2. В качестве коммуникатора управляйте своим менталитетом и самоидентификацией
Рассмотрим ситуацию, в которую попала Дженис. Хотя она невероятно подкованный и компетентный работник и у нее самые лучшие рекомендации, в плане продвижения по службе ее то и дело обходят. Дженис растеряна и обижена. Почему с ней обходятся так несправедливо? Что за интриги?
Рики, начальник Дженис, знает, что ни о каком несправедливом отношении к ней и речи нет; просто она не обладает необходимыми для повышения по службе навыками. У тех, кто принимает решение о ее продвижении, есть обоснованные сомнения в ее способности руководить людьми. Но, боясь расстроить Дженис, Рики никогда не говорил ей об этом прямо. А человек не может изменить то, о чем даже не подозревает. Благие намерения Рики, не желавшего расстроить Дженис, обернулись против нее. И вот как раз это и является несправедливостью по отношению к ней.
Рики напоминает нам о том, что менеджеры боятся трудных разговоров не меньше, чем их подчиненные. У коммуникаторов самих могут быть проблемы с самоидентификацией:
«Из меня никудышный коммуникатор. Это становится очевидным при каждой попытке».
«Если они не соглашаются со мной или злятся на меня, наверное, это объясняется тем, что я плохой менеджер».
«Они не любят меня».
«Я не хочу, чтобы они думали, что я пытаюсь контролировать или учить их, как им работать (несмотря на то, что кое-кто явно в этом нуждается)».
«Я хороший человек и не хочу ранить их чувства или выглядеть безразличным».
И наконец, самая распространенная тревога: если вам случается обидеть кого-то, невзирая на ваши самые добрые намерения, это вступает в конфликт с вашей самоидентификацией как хорошего человека или доброго начальника. Да, получатель нуждается в обратной связи с вашей стороны: он слишком болтлив, неотзывчив, высокомерен или плохо пахнет. Однако заговорить с ним об этом вам сложно. Даже если вы делаете это по роду службы, вам неловко обижать и расстраивать других людей, и вы стараетесь от этого всячески уклониться.
Наш совет: сосредоточивать внимание на том, что может на короткое время расстроить человека, что в более долгосрочной перспективе поможет ему и что, придерживая важную обратную связь, вы можете нанести человеку непоправимый вред – и себе тоже. Мы все нуждаемся в сочувствии и поддержке – в ободряющих зеркалах. Но нам нужна также четкая и точная информация о нас самих – «честное зеркало». Когда мы сами себе вредим, сами преграждаем себе путь к успеху, нужно, чтобы кто-то дал нам об этом знать. Однако мы колеблемся, когда сами должны сказать об этом человеку. Когда вы задумываетесь о том, как вам донести обратную связь, постарайтесь принять во внимание долгосрочные последствия для получателя, а также краткосрочный дискомфорт для собственного самолюбия.
3. Поймите, что в организации могут иметь место конфликты индивидуальных характеров
Одна из проблем обратной связи в организации связана с различиями темперамента и психологических установок индивидов. У каждого свой базовый уровень, своя амплитуда эмоциональных колебаний, свое время стабилизации и восстановления. Ради простоты давайте предположим, что в какой-то организации половина сотрудников – быстро приходящие в себя оптимисты типа Кристы из главы 7, а другая половина больше напоминает Алиту, которая чрезмерно реагирует на негативную обратную связь и долго восстанавливается.
Просто ради забавы давайте составим их в смешанные пары, чтобы они получали обратную связь друг от друга.
Наша чувствительность к обратной связи может влиять не только на то, как мы получаем обратную связь, но и на то, как мы ее доносим. Если менеджер очень болезненно относится к критике в свой адрес, ему и других критиковать неловко, поскольку он предполагает, что и другие воспринимают критику так же болезненно.
Это может быть правдой, а может и не быть. Если сопоставить коммуникатора типа Алиты, ненавидящей негативную обратную связь, с получателем типа Кристы, которая вообще не воспринимает критических намеков, пока ей не растолкуешь, что ее на самом деле ругают, от такого общения может не быть никакого толку. Боязнь Алиты ранить чувства Кристы приводит к тому, что она ходит вокруг да около, что Кристу только раздражает. Криста любит ясность в общении. Намеков она не понимает. Бывший начальник Кристы знал это и говорил с ней так: «НИКОГДА так больше не делай». Вот это Кристе нравилось. Это она понимала и хорошо принимала. Никаких обид, просто помощь.
Но сейчас давайте подумаем, что происходит, если они меняются ролями и Криста критикует Алиту. Ее откровенность и прямота, призванные помочь Алите стать лучше, – «Никогда так больше не делай!» – могут оказать сокрушительное воздействие и причинить Алите вред, а не пользу. По мнению Кристы, ее прямолинейный стиль большого значения не имеет – ведь она всего лишь дает совет. Но Алиту это пугает. И помощи от этого никакой, только вред.
Если Алита попытается объяснить Кристе, как сильно это ее расстраивает, будет та же ситуация, что описана выше. Алита осторожничает, ходит вокруг да около, смутными намеками описывая, в какой степени ее шокирует прямота Кристы. Та намеков не понимает и фактически отмахивается: «Выше нос!», «Не принимай это так близко к сердцу» или «Извини, ты что-то сказала?» Криста не замечает проблемы, и, когда шесть месяцев спустя узнает, что Алита переходит в конкурирующую организацию, для нее это становится неприятным сюрпризом: «Я столько времени и сил на тебя потратила!»
Разумеется, могут быть и другие вариации на тему, как наш характер влияет на стиль обратной связи. Люди, которые много беспокоятся, зачастую очень увлекаются обратной связью. Это позволяет им сохранять чувство контроля над ситуацией. Люди, которые слишком требовательны к себе, слишком требовательны и к другим, что вызывает непрерывный поток критики и поучений, а также оценивания в заговорщицком молчании. А у людей импульсивных, которым трудно управлять собой, и обратная связь импульсивная, неровная, то полезная, то не очень. Все эти вариации могут приводить к образованию неожиданных комбинаций, в которых бесчувственные коммуникаторы оказываются гиперчувствительными получателями или наоборот. Вот почему, когда вы исполняете роль коммуникатора, важно просить получателя объяснить вам, какой форме он отдает предпочтение.
Что могут сделать получатели
Наконец, несколько слов для получателей обратной связи. В первую очередь надо помнить следующее: в какой бы обстановке вы ни работали, главный человек, которого вам нужно чему-то научить, – вы сами. Ваша организация, ваша команда, ваш начальник могут поддерживать вас в этом, обеспечивая надлежащую обратную связь, а могут и не поддерживать. В любом случае это не должно вас остановить. Ваша способность составить годовой отчет не должна зависеть от готовности начальника быть вашим наставником. Вы можете наблюдать, задавать вопросы, просить совета у коллег, клиентов, партнеров, друзей. Вы не должны ждать, когда кто-то придет и научит вас продавать больше обуви. Наблюдайте за теми, кто делает это лучше вас, и старайтесь понять, что же он делает не так, как вы. Попросите его понаблюдать за вами. Если он что-то посоветует, испытайте его рекомендацию. Поэкспериментируйте и, если вам подойдет, пользуйтесь.
Чем бы вы ни занимались в своей организации, вы всегда окружены людьми, у которых есть чему поучиться.
* * *Принимать обратную связь и извлекать из нее уроки – дело непростое. Идеи, представленные в этой главе и во всей книге, призваны помочь вам справиться с возникающими затруднениями, чтобы вы общались друг с другом свободнее и эффективнее.
Но, хотя в процессе получения новых знаний и освоения новых навыков всегда есть ученик и учитель, основная ответственность за результат всегда ложится на ученика.
* * *Мы благодарны всем, кто поделился с нами своими историями. Примеры, описанные в этой книге, основываются на опыте реальных людей – наших клиентов, коллег, соседей, друзей, родных. Некоторые идентифицирующие детали были изменены, а в других случаях нами созданы собирательные образы, но мы старались сохранить эмоциональную аутентичность каждой истории.
На протяжении многих лет нам посчастливилось работать с Роджером Фишером в рамках «Гарвардского переговорного проекта». Роджер является отцом-основателем новой дисциплины управления конфликтами и одним из соавторов книги «Переговоры без поражения». Роджер умер 25 августа 2012 года в возрасте девяноста лет. Как сказал на похоронах один из его друзей, «теперь дело за нами».
Брюс Паттон, наш соавтор по книге «Трудные разговоры», продолжает развивать и применять на практике идеи Роджера. Он внес огромный вклад в теорию и практику ведения переговоров, и мы считаем неоценимым подарком для себя то, что имеем счастье на протяжении более чем двадцати лет быть его коллегами.
