Джош Кауфман - Самообразование на 100 процентов

Это кажется бессмысленным, но подумайте вот о чем: люди занимались определенным делом потому, что хотели получить награду В момент ее получения они чувствуют внутреннее признание, и у них пропадает стремление заниматься этой работой дальше просто для того, чтобы она дошла до логического завершения.

Стимулы могут быть полезными при правильном применении, но к ним стоит относиться достаточно осторожно. Если стимулы ваших коллег или партнеров не соответствуют вашим интересам, у вас могут возникнуть проблемы.

Несколько лет назад я ездил в командировку с коллегой. Он очень удивился, когда увидел, что у меня с собой был не чемодан на колесиках, а лишь небольшой рюкзак. Командировка была короткой, поэтому все, что мне требовалось, — это пара сменной одежды, компьютер и книга. Это «все» спокойно поместилось в рюкзак, он не натирал плеч, и я отлично себя чувствовал.

Однако моему коллеге такое решение показалось абсурдным, и он целых десять минут твердил мне: «Чемодан на колесиках гораздо удобнее: ты не тащишь вещи на себе. Тебе всегда следует брать чемодан на колесиках…»

Модальное искажение — это автоматическое предположение, что наша идея или подход — самое лучшее, что только может быть. Большинству из нас нравится считать, что мы знаем, что делаем, о чем говорим. Однако достаточно часто такие предположения ошибочны.

Что бы мы ни делали, всегда есть другие, более оптимальные способы и идеи. Существует понятие, описываемое аббревиатурой HiPPO, то есть Highest Payment Person’s Opinion (мнение человека с самой высокой зарплатой). Это мнение обычно ложится в основу правил и решений при отсутствии альтернативных и очевидно хороших идей. Сам термин HiPPO был предложен Авинашем Каушиком в книге Web Analytics: An Hour a Day («Веб-аналитика. Один час в день»). В книге рассказывается о том, насколько важно выстраивать соответствие между бизнес-предложениями и решениями, с одной стороны, и объективными данными — с другой. При отсутствии объективных данных вы неминуемо будете следовать мнению начальника. Модальное искажение предполагает, что любой руководитель считает свои идеи лучшими, если вы не можете противопоставить его мнению какие-то резонные возражения. При отсутствии объективных данных мнение HiPPO всегда окажется решающим.

Лучший способ избегать модального искажения состоит в том, чтобы на время подавлять свои суждения. Если вы занимаете позицию менеджера или являетесь лидером, порой имеет смысл «пригасить» собственное мнение до тех пор, пока вы тщательно не изучите точки зрения и предложения коллег. В противном случае вы (с большой долей вероятности) упустите из виду значимую информацию. Помните о важности сохранения открытого мышления: это серьезно повысит вашу способность принимать мудрые решения.

Люди обычно ориентируются на ожидания со стороны окружающих. Если вы не верите, что ваши коллеги на многое способны, то вряд ли сумеете вдохновить их выложиться по полной. Но стоит вам продемонстрировать, что вы ждете от них чего-то выдающегося, как тут же получите отличные результаты.

Герой древнегреческого мифа Пигмалион был одаренным скульптором. Он создал идеальную женскую статую и влюбился в нее. Отчаянные мольбы Пигмалиона богине любви Афродите вынудили ее оживить эту статую.

Эффект Пигмалиона поясняет, почему все наши ожидания являются, по сути, самосбывающимися пророчествами. Этот эффект был впервые выявлен в ряде исследований, изучавших связи между учителями и студентами. Своей верой в то, что студент «одаренный» и «толковый», учитель побуждал его соответствовать такой оценке. Если же учитель считал, что студент «проблемный» или «глупый», то не оказывал ему поддержки, вследствие чего тот вел себя соответственно.

В книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги рекомендовал «говорить людям о том, что в вашем представлении они способны на большее». Карнеги был мудрым человеком: поверьте в то, что другие способны на многое, — и вы сами станете делать кучу вещей, чтобы удовлетворить собственные ожидания.

Разумеется, эффект Пигмалиона не универсален. Даже лучший в мире специалист не сможет построить копию египетских пирамид за один день. Такие ожидания гарантированно приведут к разочарованию. Ожидание качества и результата — это одно, а ожидание чуда — совсем другое.

Эффект Пигмалиона имеет внутренний парадокс. Высокие ожидания по отношению к людям могут привести и к хорошим результатам, и к разочарованности. Суть эффекта ожидания состоит в том, что наше восприятие качества работы другого человека напрямую зависит от нашего собственного представления. Чем выше наши начальные ожидания, тем лучше будут результаты. Но в то же время растет риск того, что наши изначальные ожидания не сбудутся. Поэтому, если в вашей компании принята формальная система оценки деятельности сотрудников, помните: вы должны оценивать их максимально объективно и с применением количественных показателей.

Предположим, вы нанимаете подрядчика для строительства дома. Вы ставите ему четкий срок выполнения работ. Однако в означенное время проект не завершен — вам приходится ждать еще три месяца.

Если вы не преисполнены благородства и человеколюбия, то, скорее всего, решите, что подрядчик непрофессионален, ленив или неопытен. Вы советуете своим друзьям, заинтересованным в строительстве домов, ни в коем случае не связываться с ним, поскольку он не держит обещаний.

А теперь встаньте на место подрядчика. По первоначальному плану он должен был купить стройматериалы у надежного партнера, однако у того, как назло, сломался грузовик, и поставка была сорвана. Поиск нового поставщика в сжатые сроки — сложное дело. Подрядчик из кожи вон лез, чтобы завершить работу в срок, и в итоге сделал все, что мог: без его усилий сдача объекта отодвинулась бы не на три месяца, а на полгода.

Ошибка присвоения состоит в том, что, когда неудачу терпят другие, мы виним их, а когда ошибка происходит по нашей вине, мы виним обстоятельства. Предположив, что действия подрядчика были связаны с его профессиональными качествами, мы допускаем ошибку: на самом деле он сделал даже больше, чем был должен, с учетом сложившейся ситуации. Однако, не зная реального положения дел, вы обвинили в возникших проблемах именно его.

Избегание ошибки присвоения позволяет вам сохранять хорошие отношения с коллегами и партнерами, с которыми вам приходится сотрудничать. Если человек, с которым вы работаете, постоянно не соответствует вашим ожиданиям или не выполняет договоренностей, то это явная проблема, требующая разрешения. Но в любом случае не советуем вам думать, что люди плохи, до тех пор пока в их поведении не начинает четко просматриваться определенный шаблон. Поняв причину, стоящую за действиями другого человека, вы чаще всего сможете увидеть его поведение в ином свете.

Когда что-то происходит вопреки вашим ожиданиям, попытайтесь выяснить как можно больше нюансов. Скорее всего, окажется, что корни проблемы связаны со стечением обстоятельств, а не с фундаментальной проблемой конкретного человека.

Если что-то пошло вразрез с вашими ожиданиями, крайне важно то, каким образом вы попытаетесь справиться с трудностями. Такие ситуации возникают постоянно, поэтому стоит заблаговременно планировать ответные действия.

В случае появления проблемы самое плохое, что вы можете сделать, — это зациклиться на ней. К моменту, когда проблема выплыла наружу, вы уже не можете ее предотвратить: это вне вашего локуса контроля. Самое принципиальное в этой ситуации — есть ли у вас план по противодействию.

Представьте, что вы подотчетны генеральному директору компании, производящей микроволновые печи. Вы только что получили информацию о том, что несколько ваших изделий взорвалось, в результате чего в домах начался пожар и они сгорели дотла. Как вы думаете, что ответит начальник, если вы придете к нему и скажете: «Босс, у нас проблема. Что делать?»