причину и возьмите ее в качестве трофея на будущее, чтобы не повторять ошибок.
5. Как вам моя метафора с Маугли? Если не нравится, попробуйте придумать свою. Если нравится, все равно придумайте. Буду благодарна, если и со мной поделитесь при возможности.
Мои «трофеи» селфхантинга и лабораторные выводы:
– открытие селфхантинга как метода по отношению к самой себе;
– опыт «прозрения» будущего;
– на собственной «шкуре» опыт конфликта с партнерами от расхождения ценностей, ожиданий, видения будущего;
– опыт раздела и ухода из налаженного бизнеса, отказ от статуса; – выбор будущего, своего предназначения на этом этапе.
Кейс 11 Охота на новое направление, создание своего вектора
Я этот кейс по этапу нашей работы с 2004 по 2016 год разбила на несколько частей, в нем все-таки 12 лет. Постаралась покороче, без особых подробностей и жизнеописаний, скорее концептуальные векторы развития показать. Часть подробностей – в кейсах наших книг, часть еще ждут своего часа.
Часть 1. Идея бизнеса, начало миссии
В 2004 году, понимая, что мы уже не договоримся об основных ценностях и направлениях работы с коллегами, а тянуть за собой компанию со всем ее багажом сотрудников, клиентов, обязательств, притом что мое направление интересно только мне, я вышла из учредителей, отдала полностью компанию партнерам. И мы с Александром Семеновым, коллегой и партнером, приняли решение создавать свое направление, сформулировали вектор развития и концепцию. А в январе 2005 года мы зарегистрировали новую компанию, под долгим и трудно выговариваемым названием: «Инновационно-консалтинговая компания Солдатовой – ИКС». (большинство моих клиентов ее сразу «обозвали» для себя Институтом Солдатовой и не запаривались с выговариванием).
Сразу осознанно мы брали инновационный подход к консультированию (кстати, тоже до «моды» на инновастику), опирались на личную ответственность за концепцию и авторскую деятельность – поэтому именная компания (решили «имени меня», потому что меня достаточно хорошо знали и в деловой, и в образовательной среде по всему предыдущему опыту, статьям, преподаванию, а Александр пришел со своим опытом из другой сферы медицины и психологии).
Сам бизнес тоже по новой модели строили: сделали компанию проектного типа, где кроме нас не было сотрудников, но при этом достаточно большая по возможностям команда – мы пообщались, поделились планами со многими нашими коллегами в разных направлениях бизнес-консультирования и в разных городах, и более двадцати опытных консультантов подтвердили свое согласие на участие в наших проектах, если оно требуется. Так что в случае необходимости мы могли разворачивать сколь угодно большие и сложные проекты. При этом объединяясь только на определенных этапах и договорных началах. Иногда просто получая консультацию и экспертную поддержку от них, иногда встраивая их в весь ход работы. Во все остальное время никто никого не держал, не выращивал, не развивал, не содержал.
Офисы мы тоже перестали создавать и поддерживать еще тогда, потому что в нашем случае мы нужнее на месте – там, где трудятся наши заказчики. Или можно всегда найти нейтральное место встречи, например, в кафе, в аэропорту, бизнес-центре – мало ли хороших мест для встречи в разных городах. В крайнем случае просто к нам в гости можно приехать. Так мы со многими нашими партнерами начинали и продолжаем периодически встречаться.
Поэтому мы сразу стали мобильными, независимыми, не обремененными лишними обязательствами. Заметьте, если работаешь из интереса и «хочу», а не потому, что над тобой довлеет «надо», это совсем другое ощущение. И это интерес к тому, чтобы найти лучшие решения для клиента и этим удовлетворить свой главный интерес – в поиске этих самых решений. А деньги, как и счастье – это уже один из показателей правильно организованной деятельности.
Параллельно затеяли еще один проект – Бюро Безупречного Консалтинга (ББК). С теми же консультантами договорились по возможности обмениваться информацией (если она не конфиденциальная) о своих проектах, их достижениях и сложностях. А также о тенденциях развития бизнеса в разных регионах. Заодно собирать базу данных о тех направлениях консультирования и консультантах, которые вызывают у нас сомнения в их эффективности, «портят грядку» на нашем общем поле, несмотря на всяческую их раскрутку и модность. Сами мы его, шутя, чтобы снизить накал безупречности, называем «безуперчным», но он нам сильно помогает шлифовать наработки до состояния, близкого к идеальному для клиента.
Поначалу, кроме сайта, сарафанного радио, да иногда участия в тусовках бизнес-сообществ, мы ничего для продвижения себя не использовали. Работали только с теми, кому мы были интересны и кто был интересен нам. Потом вышли наши с Михаилом Ефимовичем книги, они стали еще более направленными проводниками к «своим», потому что нам всегда нужно было не количество клиентов, а качество. Нужны те, кому важно то же, что и нам, – свой уникальный путь с максимально возможной эффективностью. Не зря наша миссия сформулирована до предела просто: «Наша миссия – помогать воплощению вашей миссии». В самом прагматичном смысле этого слова. Громкое определение «миссия» может переводиться как «посылка, поручение». И важно, чтобы это поручение определяло конкретные повседневные действия всех участников этого процесса.
Чтобы покороче объяснить, что мы делаем, я предлагаю еще одну метафору – лодка, плывущая к определенному пункту (только, ради бога, воспринимайте как наиболее общий символ, а то бывает, я замучиваюсь вытаскивать моих собеседников из каких-то буквальных, несущественных мелочей образа в цельный, обобщенный смысл. Так бывает в консультировании и на тренингах, особенно почему-то там, где много выпускников современных бизнес-школ, как-то там очень прагматичное мышление формируется. Еще раз напомню значение термина «метафора» – «над-форма, обобщающая форма»). Так вот, лодка, в ней гребцы (нет, не рабы на галерах, а люди, осознанно в нее севшие, им всем предположительно плыть в этот пункт назначения – это вот пример, на что часто переключается внимание от сути).
Как минимум, нужно, чтобы наши гребцы держали баланс (а значит, не грудились на одном борту – имели разные специализации, взгляды), не сидели задом наперед, не таращились в разные стороны и более-менее синхронно гребли. В идеале, чтобы они могли уточнять маршрут, понимать изменения, но это не первый этап. А значит, надо, чтобы люди точно понимали, куда плывут. Важно, чтобы вовремя разобрались – зачем им туда. И чтобы еще этого действительно хотелось. Тогда будет мотивация и грести, и договариваться, и все штормы-катаклизмы преодолевать. А после этого уже чтобы договаривались о правилах. А потом только будут учиться их выполнять и действительно осваивать синхронные, своевременные движения и другие премудрости мореплавания.
Вот, собственно, мы со всеми этими необходимыми для такого «плавания в море конкуренции» вещами и помогаем
