• обучение. Здесь и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залога развития личности и роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы организации, чем необразованный: японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что и позволяет работникам постоянно развивать их трудовой потенциал, не терять заинтересованности к самому содержанию труда, а организации – получать предложения по повышению эффективности производства, совершенствованию продукции, улучшению качества трудовой жизни;
• разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающей на достижение актуальных конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно обеспечивается информирование рабочих коллективов о результатах деятельности организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, но и категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;
• оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала. Это и форма двусторонней связи между работником и менеджером, возможность получить ценные замечания и предложения от работника;
• организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни подробно рассматривается в одноименных учебных курсах, он существенно влияет на отношение к труду, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты – на производительность труда и его результаты. Это один из аспектов материальной культуры организации. Совершенствование организации и нормирования труда является фактором развития работников и организации, и если эти процессы осуществляются с активным участием самих работников и соответствующим образом стимулируются, возможно достижение эффекта «малых побед», т. е. мелких, но постоянных шагов вперед;
• аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе излишки материалов и оборудования, которые можно реализовать на сторону, и площадей, которые можно сдать в аренду. Результаты аттестации и рационализации рабочих мест позволяют оценить уровень материальной культуры организации;
• охрана труда и обеспечение его безопасности. Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации об их здоровье, обеспечивает чувство защищенности, лояльности. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;
• деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разрабатываемая в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;
• учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития внутреннего рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников, на сбор и накопление данных о работнике для определения перспектив и направлений его развития. В Москве, в частности, принято постановление ее правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя. Подробно аспекты данного вида деятельности рассматриваются в курсе «Делопроизводство в кадровой службе»;
• контроль трудовой дисциплины. К этой административной мере обычно не прибегают в отношении добросовестных, хорошо мотивированных к труду работников. На японских предприятиях персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;
• участие в системе внутрифирменного контроля (аудита): исследование личностных качеств, обстоятельств жизни работников, факторов трудовой среды, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля над трудовым поведением работников, в основном, с деструктивными тенденциями или со склонностью к проявлению безответственности. Ряд мероприятий из этой области носит профилактический характер. Обычно это дорогостоящие мероприятия, однако проявления нечестного поведения по отношению к фирме обходятся организации еще дороже, а иногда могут привести ее к банкротству.
Сейчас нет недостатка в литературе современных отечественных и зарубежных авторов, рассматривающей реализацию функций управления персоналом в рамках подходов «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом» и других.
Ряд этих функций реализуется в качестве общеорганизационных программ и мероприятий, обеспечивающих создание благоприятной для трудовой деятельности и развития персонала среды в организации. Это относится к определению потребности в персонале, социальной защите персонала и обеспечению социального партнерства, обеспечению безопасности труда, планированию карьеры, обучению, стимулированию, организации и нормированию труда. Со службы управления персоналом не снимаются функции методического обеспечения по всем элементам системы развивающего управления персоналом и профессионального консультирования менеджеров по всем вопросам управления персоналом как на стадии разработки стратегии организации, так и в процессе разработки и реализации общеорганизационных программ и мероприятий, в процессе саморазвития каждого менеджера и в его повседневной деятельности по управлению людьми.
Здесь прослеживается повышение статуса выполняемых функций: переход с уровня задач традиционного отдела кадров на уровень общеорганизационных задач, решаемых всем менеджментом организации, а не только «кадровиками», что отражает объективную тенденцию к восприятию персонала как ключевого фактора выживаемости организации и достижения ею поставленных целей (текущих и стратегических).
3.3. Структура службы управления персоналом крупного предприятия
На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетенции.
В штате службы УП должны присутствовать специалисты, способные выполнять все возлагаемые на службу функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики и др.
Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами – размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП, так и субъективными – отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу. В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с выполнением обязанностей секретаря директора.
