«Если бы я знал, что делать, мы бы это делали. Мы по–прежнему пытаемся выяснить, чем нам следует заниматься», — сказал мне один основатель компании. На основании получаемого опыта удается понять конкретные пути развития, которые позднее формируют основу для прогнозирования будущего и выработки долгосрочных целей и стратегий. При отсутствии эмпирического знания о том, что действительно работает, составление подробного плана является лишь пустой тратой времени. На этом этапе жизненного цикла, при условии нахождения на типичном пути, преобладающим и ожидаемым стилем руководства является «управление посредством испытания всего на своей шкуре». Такой стиль не может и не должен оставаться преобладающим по мере перехода компании на следующий этап жизненного цикла.
Компании–младенцы должны сами проверять свои идеи и получать опыт из первых рук. Но поскольку они обычно испытывают дефицит денежных средств, то не могут позволить своим сотрудникам учиться на собственных ошибках. Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основании негативного опыта — так называемых ошибок. Поскольку компании–младенцы не могут позволить себе делать слишком много ошибок, то их основатели не должны ничего упускать из виду. Поэтому основатели централизуют все. Нет никакого реального делегирования полномочий, и именно так и должно быть на самом деле. Подчиненные являются мальчиками на побегушках или подмастерьями основателя компании. Эта практика является вполне нормальной. Если основатель уступит часть своих полномочий в условиях отсутствия системы контроля, то он может выпустить ситуацию из рук. Однажды я увидел следующую карикатуру в «The Wall Street Journal»: двое небритых бездомных, одетых в лохмотья, сидят на скамейке в парке и распивают бутылку вина.
Подпись под рисунком гласит: «…и тогда мой консультант посоветовал мне уступить подчиненным часть моих полномочий».
Наемные работники обычно бывают не такими способными, как основатели компаний. Если бы они были выдающимися лидерами, способными принимать безупречные решения, то они сами бы могли создавать собственные фирмы. Нередко работниками компаний–младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого–то взять на работу. Через какое–то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем–то другим оказывается слишком хлопотно.
Как отмечалось выше, ревностная преданность является обязательным условием успешного ухаживания, но она может превратиться в патологическую проблему на этапе Младенчества, если основатель не откажется от ошибочной идеи и не адаптируется к реальности.
На этапе Младенчества изнурительная работа основателя компании, его нежелание делиться полномочиями и акцент на краткосрочных результатах являются критическими факторами выживания организации. Однако те же самые характеристики могут породить патологические проблемы, сдерживающие развитие компании на следующем этапе жизненного цикла, — этапе «Давай–Давай».
Если организация должна развиваться, то развиваться должен и ее менеджмент. Отметьте, что «развитие» больше не подразумевает то же самое, что и раньше. Теперь оно означает изменение. Развитие является как количественным, так и качественным. Если основатель не взрослеет и не меняет свой стиль, то организации требуется смена руководства.[29]
Смерть в младенческом возрасте
Здоровое Младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Основатели здоровых компаний–младенцев ощущают свою способность контролировать операции. Они имеют поддержку в семье, и ни один из повседневных кризисов не является смертельно опасным. Основатели работают по многу часов в день, отказываются делегировать полномочия, единолично принимают все решения и испытывают от этого удовольствие. Смерть организации–младенца наступает тогда, когда основатель страдает от скуки, когда он испытывает отвращение к своему детищу или теряет контроль над ним. Смерть наступает также тогда, когда компания несет невосполнимые утраты ликвидности.
Ни одна организация не может оставаться младенцем вечно. Для взлета требуется больше энергии, чем для сохранения статус–кво. Нельзя долгое время поддерживать усилие, требуемое для отрыва компании от земли. Энтузиазм и преданность быстро истощаются, и компания умирает. Время имеет здесь первоочередное значение. Затянувшееся Младенчество является признаком наличия патологии.
Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит из состояния Младенчества на следующий этап своего жизненного цикла. Под относительной стабильностью я понимаю следующую ситуацию: организация имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность бренду; поставки идут без сбоев и производство работает без ежедневных кризисов. Основатель компании наконец–то может перевести дух. Ребенок может теперь спокойно проспать всю ночь. Как только наступает такая стабилизация, организация вступает в этап «Давай–Давай».
Рис. 3.2. Смерть в младенческом возрасте
Проблемы младенческого возраста
Нормальные
Ориентация на продукт
Анализирующие инвесторы
Преданность не зависит от риска
Негативный поток денежных средств
Подкрепляемая преданность
Отсутствие управленческой структуры
Наличие небольшого числа систем
Отсутствие делегирования полномочий
Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других
Ошибки
Управление от кризиса к кризису
Поддержка в семье
Поддержка в совете директоров
Изменение стиля руководства
Кратковременное Младенчество
Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций
Великодушная диктатура
Аномальные
Преждевременная ориентация на сбыт
Сомневающиеся инвесторы
Преданность ослабевает под влиянием риска
Непредвиденный негативный поток денежных средств
Ослабление преданности
Преждевременное делегирование полномочий
Преждевременное появление правил, систем, процедур
Утрата контроля основателем
Нежелание прислушиваться к другим мнениям; самонадеянность
Отсутствие пространства для совершения ошибок
Неуправляемые кризисы
Отсутствие поддержки в семье
Отсутствие поддержки в совете директоров
Отсутствие изменения или негативное изменение стиля руководства
Затянувшееся Младенчество
Получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций
Диктатура
Глава 4 БУРНЫЕ ГОДЫ: «ДАВАЙ–ДАВАЙ»
Развитие компании подобно выращиванию дерева; посадив деревце сегодня, не выдергивайте его из земли через неделю, чтобы увидеть, развивается ли его корневая система.
Неизвестный автор
Рис. 4.1. «Давай–Давай»
Что представляет собой организация на этапе «Давай–Давай»? На этапе Ухаживания мы наблюдали формирование идеи. В период Младенчества организации ее преданный основатель пытался заставить идею работать. Теперь идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя самонадеянными, причем самонадеянными с большой буквы «С».
Благоприятные возможности как проблемы
Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели.
Некоторые люди и организации считают себя непобедимыми. Поэтому компании, достигшие этапа «Давай–Давай», часто попадают в затруднительное положение, когда пытаются браться за несколько дел сразу. Они напоминают маленьких детей, которые только что научились ползать.
Такие малыши хватаются за все сразу. Они ни в чем не видят проблем, а только благоприятные возможности. Все, что попадает им в руки, они либо засовывают в рот, либо пытаются сломать. Подобным образом и компании, достигшие этапа «Давай–Давай», во всем видят благоприятные возможности. В пятницу вечером основатель такой компании, занимающейся производством обуви, отправляется домой на уик–энд. В понедельник утром он приходит в свой офис и объявляет: «Я только что купил торговый центр». Эти слова не удивляют его сотрудников: ведь подобное случалось и прежде. «Торговля недвижимостью? Зачем нам это?» — «Мне подвернулась слишком хорошая сделка, чтобы от нее можно было отказаться. В любом случае все, что мы делали в обувном бизнесе, мы сможем делать и в риелторском бизнесе».
