Факторная операционализация развивающего управления персоналом представлена на рис. 9.6.
Рис. 9.6. Схема концепции развивающего управления персоналом
Левая часть схемы под рубрикой «Общеорганизационные факторы» очерчивает элементы средового подхода, совершенствование которых формирует благоприятную трудовую атмосферу в организации.
Правая часть схемы под рубрикой «Личностные факторы менеджера» охватывает элементы личного трудового потенциала руководителя любого уровня и приемы, применение которых в повседневной работе способствует реализации индивидуального подхода, налаживанию доброжелательных межличностных отношений с подчиненными и развитию их потенциала к общей пользе (работника, менеджера, организации).
Нижний блок – «Традиционные функции по управлению персоналом» – включает стандартный набор функций, рассматриваемых и изучаемых в рамках функционального подхода.
Повторим, что приводимый в схеме состав элементов определяет современное представление о сфере компетенции линейных и функциональных менеджеров в основной области их деятельности – в области управления персоналом. Специалисты и менеджеры по персоналу также должны всем этим владеть в совершенстве, поскольку их основная задача – выступать в качестве консультантов, экспертов по вопросам, связанным с персоналом.
Как общеорганизационные факторы, так и собственные усилия менеджера направлены на интеграцию работника в организацию, превращение его в приверженца целям компании, в эффективно работающего человека, связывающего свое будущее с судьбой компании и рассматривающего свое благополучие как следствие благополучия организации.
Системная природа человека и организации требует понимания практической невозможности четкого соотнесения той или иной программы, того или иного мероприятия с каким-либо однозначным результатом. Более того, приведенные здесь факторы, функции, наименования программ, мероприятия настолько тесно увязаны друг с другом, переплетены и оказывают друг на друга такое явное и скрытое взаимное влияние, что очень часто невозможно определить, что есть причина, а что – следствие, что способствует созданию развивающей атмосферы, а что является традиционной функцией по управлению персоналом. Практически невозможно сказать однозначно, способствует ли, например, делегирование полномочий только росту лояльности, или только улучшению климата в организации, или росту качества трудовой жизни. Должна ли система справедливого вознаграждения быть отнесена к функции стимулирования персонала, или к социальным программам, или к факторам формирования лояльности, или к практической деятельности менеджера. Такое отсутствие детерминированности естественно: ведь все факторы действуют в живых, сложных больших системах, т. е. действуют синергически.
Предсказуемость последствий любого влияния на такие системы – задача исключительно сложная, имеющая вероятностный характер, причем прогноз результата не часто превышает 50 %, и только время позволяет узнать истинную природу вещей и причины поступков. Так, после завершения Хоторнских экспериментов, доказавших стимулирующий характер человеческих отношений, группового фактора и гуманного управления, оказалось, что основным стимулирующим фактором для работниц была все-таки стабильная и высокая зарплата (это были годы «Великой депрессии»). Во всяком случае, через много лет участницы эксперимента «уверенно заявили, что главным источником их мотивации были именно деньги»[148].
Неоднозначность местоположения в системе развивающего управления персоналом присуща также традиционным функциям управления персоналом. К примеру, оценка результатов деятельности работников и трудовых коллективов является и общеорганизационным мероприятием (методология должна быть единой, а критерии – связанными с актуальными целями организации), и частью повседневной деятельности менеджера (текущая оценка труда работников и осуществление корректирующих воздействий), и функцией управления персоналом, методически и организационно обеспечиваемой специалистами соответствующей службы. Пожалуй, правомерно говорить не только о неоднозначности, но и о многозначности включенных в систему РУП элементов.
Если изобразить суть подхода «развивающее управление персоналом» на еще более обобщенной схеме, то получится нечто вроде трех взаимопересекающихся кругов: слева – средовые факторы, справа – факторы индивидуального подхода, снизу – факторы функционального подхода, а пересекающиеся области – это отражение проблемы неоднозначности определения местоположения того или иного фактора, например из числа отмеченных в предыдущих абзацах.
Данный подход обосновывает также объективную необходимость восприятия менеджерами управления персоналом как ключевой сферы своей деятельности, активного участия менеджмента в управлении людьми как ведущего фактора производства и наращивания уровня владения соответствующими навыками.
Полноценное развитие всех приводимых в схеме факторов развивающего управления персоналом может рассматриваться как некий идеал. Конкретная организация на конкретном этапе своего развития, конечно, не в состоянии уделять одинаковое внимание всем факторам развивающего управления, придавать всем им одинаково высокое значение. Выбор приоритетов, методов, средств – результат анализа и оценки текущего состояния организации и прогноза ее перспектив, направлений трансформаций, проявления предпочтений, взглядов и других личностных особенностей руководителей.
Тем не менее даже реализация всех факторов, способствующих развитию персонала и организации (что маловероятно) не может дать 100 % уверенности в том, что ваши благие намерения вообще принесут какие-либо позитивные результаты: ведь восприятие субъективно и ваши действия кем-то могут быть расценены просто как манипуляции. Такие ученые, как Г. Браверман, Д. Пью и Д. Хиксон, считают, что в производстве по-прежнему доминирует тейлоризм, а что касается «человеческих отношений» и «индустриальной психологии», то они призваны всего лишь по-новому управлять человеческими механизмами. Автоматизация труда, технические новшества при капитализме всегда используются для усиления контроля над процессом работы с целью получения большей прибыли[149].
И только если предприниматель или менеджер действительно руководствуется высокими нравственными императивами, искренне стремится принести благо людям, подчиненным ему и потребляющим результаты труда его коллектива, у него будут мир в душе и уверенность в осмысленности его жизни.
Тема 10
Управление нововведениями в организации
10.1. Концепция организационных изменений
10.2. Модель планируемых организационных изменений
10.3. Инициирование изменений
10.4. Проведение изменений и преодоление сопротивления
10.5. Типы планируемых изменений и организационное развитие
10.1. Концепция организационных изменений
Организационное изменение – это адаптация (освоение) организацией новых идей или форм поведения[150].
Современным фирмам необходимо постоянно адаптироваться к новым ситуациям, если они хотят не просто сохранить свой бизнес, но и добиться процветания. Один из мощнейших факторов, способствующих изменениям, – наличие высокотехнологичных рабочих мест, где особую значимость приобретают идеи, информация и отношения. Многие изменения обусловлены информационными технологиями и Интернетом. Такие новшества, как электронный бизнес, планирование предпринимательских ресурсов, управление знаниями, требуют глубоких организационных изменений. Большинство современных тенденций в бизнесе глубоко связано с развитием концепции обучающейся организации, которая является воплощением идеи о постоянном накоплении знаний и изменениях.
Напомним, что обучающиеся организации, использующие новые рабочие места, вовлекают всех сотрудников в решение проблем и в непрерывные улучшения, основанные на расширении опыта. Различные элементы обучающейся организации взаимодействуют друг с другом таким образом, что реагируют и влияют друг на друга, вызывая изменения, которые позволяют организации не отставать от развития современных цифровых технологий. Например, горизонтальная структура устраняет границы как внутри компаний, так и между ними, что способствует установлению сотрудничества, обеспечивающего обучение и изменения. Однако для создания горизонтальных структур необходимо наделить сотрудников правами, организовать широкий обмен информацией и трансформировать культуру. Наделение сотрудников полномочиями повышает не только степень их свободы, но и ответственность за сотрудничество на работе, инициирование изменений и соучастие в разработке стратегий, способных принести успех всей компании. Формирование новой организационной культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, устранения барьеров, препятствующих сотрудничеству отделов и обмену информацией между ними. Для налаживания информационного обмена необходимо, чтобы менеджеры организовали взаимодействие между сотрудниками, поставщиками и потребителями, что предполагает культурные и структурные изменения. Точно так же стратегия во многом связана со структурой и культурой, поскольку организация изменяет способы ведения бизнеса и использует новые инициативы, которые исходят от представителей высших и низших иерархических уровней, а также от потребителей и партнеров.
