Многие организации уделяют снижению цен первостепенное значение. Часто достаточно хорошо проанализировать ситуацию, чтобы найти дополнительные ресурсы снижения себестоимости. Но иногда встречаются ситуации, когда требуется нестандартный подход.
Часто оказывается, что для снижения цен нужно перестроить или видоизменить некоторые функции. Можно купить более дешевое сырье, но можно найти более экономный способ использования дорогого сырья. Ошибочно думать, что снижение цен — всего лишь аналитическая процедура.
Способ действия может оказаться гораздо важнее количества вложенного труда.
Фирма, которая оплачивала огромные счета за ремонт своего мотоциклетного парка, продала мотоциклы сотрудникам, которые на них ездили, и выплатила им деньги на обслуживание и ремонт. Экономия оказалась существенной.
Те же рассуждения относятся и к программам повышения качества. И в этом случае нестандартный подход часто оказывается совершенно необходимым.
Не следует забывать, что традиционное производство традиционных продуктов, но с большим качеством — далеко не лучший путь. Возможно, вам потребуется изменить способ действий. Программы повышения качества часто уводят в неверном направлении, потому что они исходят из того, что привычный способ действий — наилучший и все, что требуется, — поднять качество исполнения. Но как бы вы ни повышали виртуозность заученных действий, это не научит вас делать иначе. Так мы лишь девальвируем понятие «качество», наделяя его значением «то, что нужно сделать», забывая о качественном изменении слова «сделать».
Еще один популярный вид программ — программы «непрерывной модернизации». Очевидно, что время от времени усовершенствование производства требует творческой мысли. Если что-то постоянно делается заведенным порядком, возможно, нужно решиться изменить этот порядок. Модернизация — одна из важнейших областей использования творческого мышления.
Итак, всякий раз, когда ситуация вынуждает нас задуматься, мы испытываем потребность в информации, анализе и творческом мышлении. Любое мышление, выходящее за рамки механической рутинной операции, основано на двух базовых составляющих — на концепциях и восприятии.
КОНСЕРВАТИВНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Хотя об этом не принято говорить, но большинство руководителей производства придерживаются чрезвычайно консервативного взгляда на свою профессию. Они считают, что главная задача менеджера — сохранять существующее положение вещей и решать проблемы по мере их возникновения. Заботиться же о продукции или стратегии финансирования должен кто-то другой. Такой стиль управления влечет за собой большой риск и возможность провала.
Успех любой организации зависит от активного маркетинга или прочной позиции, занятой в своей нише. В сочетании с компетентным управлением это составляет беспроигрышный вариант.
Консервативное управление в значительной степени ориентировано на решение проблем. Если возникают трудности, их надо решать. Если все идет как обычно, значит, ничего делать не надо.
К сожалению, в условиях жестокой конкурентной борьбы такая концепция больше себя не оправдывает. Пока вы стремитесь упрочить существующее положение вещей, ваши соперники уходят далеко вперед.
Но даже при таком стиле управления постоянно возникает необходимость в творчестве, потому что проблемы всегда возникают время от времени. Это всего лишь «сохраняющая» сторона творчества. Разрешать проблемы по мере их возникновения, как правило, недостаточно для того, чтобы организация могла выжить.
СОРЕВНОВАНИЕ И НАД-СОРЕВНОВАНИЕ
Даже классическая конкурентная борьба становится частью профессии менеджера. Нужно сражаться с противниками категориями цены, качества, потребления и продвижения товаров. Нужна дифференциация товаров и маркетинговые инициативы.
В книге «Над-соревнование» я рассуждал о том, что в будущем место соревнования займет над-соревнова-ние. Слово «соревнование» означает, что ваши конкуренты бегут рядом с вами, участвуя в одной и той же гонке. Ваше поведение в значительной степени определяется поведением ваших соперников. «Над-соревнование» означает, что вы выходите за границы беговой дорожки и создаете свою собственную игру. Такой вид конкуренции приведет к образованию нового типа монополии — «монополии ценности».
Эти новые монополии в значительной степени будут основываться на концепции «интегрированного (совокупного) качества». Например, автомобиль давно уже перестал быть просто набором деталей и механизмов. Его совокупная ценность включает в себя возможность продать, купить и застраховать автомобиль, его безопасность, защищенность от угона. Совокупная ценность включает в себя также возможность парковки в городах. Как-то я предложил руководству английского отделения «Форд» купить компанию, владеющую большинством стоянок в городских центрах Британских островов, чтобы затем предоставить льготы при парковке на этих стоянках автомобилям своей фирмы. В Японии «Хонда» и «Ниссан» тут же подхватили эту идею, и я не удивлюсь, если они распространят ее по всему миру.
На первом этапе ключевыми словами бизнеса были «продукт или услуга».
На втором — «соревнование». Третий этап буцет определяться выражением «совокупная ценность».
Над-соревнование будет в большой степени зависеть от концепций, создать которые можно будет только с помощью эффективной творческой мысли.
Я не случайно обратил особое внимание на бизнес. Мой опыт убеждает меня в том, что среди деловых людей интерес к творческому мышлению наиболее высок. Я верю, что это только начало. Пройдет немного времени, и все остальные поймут, что без нестандартного мышления и новых концепций движение вперед невозможно.
Новые концепции нужны правительствам и руководителям.
Новые концепции нужны экономике.
Новые концепции нужны системе образования.
Новые концепции нужны полицейским и законодателям.
Новые концепции нужны системе здравоохранения. Новые концепции нужны при разрешении конфликтов.
Новые концепции нужны в деле охраны окружающей среды.
Новые концепции нужны для того, чтобы предотвратить третью мировую войну.
Есть ли такая область, которая не выиграла бы от творческого мышления, новых концепций и нового восприятия?
Что для этого делается? В некоторых областях есть интересные инициативы, но в целом в обществе по-прежнему преобладает убеждение в том, что все, что нужно, — это тщательный анализ, соответствующая информация и доводы, основанные на опыте. Я с этим не согласен.
Каковы отношения между информацией и творчеством? Это важный и фундаментальный вопрос, потому что большинство людей верят, что достаточная информация, подкрепленная компетентным анализом и завершенная логическим решением, — это все, что нужно, и нет никакой необходимости в творчестве. Даже те, кто на словах признает значение творчества, на деле ведут себя совершенно противоположным образом.
Если вы хотите попасть на самолет из Нью-Йорка в Лондон, лучше всего обратиться к расписанию или к своему агенту. Если вы хотите вылечить болезнь с помощью антибиотика, нужно определить тип вируса, вызвавшего заболевание. Затем нужно проверить чувствительность больного к антибиотикам. Размышления и предположения не могут заменить информацию. Если нам нужны точные сведения, мы должны их получить.
Конечно, в некоторых ситуациях обладание точной и достаточной информацией — это все, что нужно. Но шансы получить такую информацию чрезвычайно малы. Тем не менее мы заключаем, что чем больше мы знаем, тем меньше можем думать. Напротив, потребность в мышлении становится все больше и больше, потому что нам приходится осмысливать поступающую информацию.
Если приходится думать для того, чтобы осмыслить полученную информацию, то, конечно, это аналитический тип мышления. Когда же возникает потребность в мышлении творческом?
Большинство чиновников, многие ученые и почти все выпускники школ бизнеса верят, что если собрать достаточное количество данных, то в конце концов из них родится новая идея. К сожалению, эта вера совершенно ошибочна. Мозг может видеть только то, что он готов видеть. Анализ данных позволяет аналитику выбирать из уже имеющихся в его (или ее) репертуаре идей ту, которая более всего подходит к данному случаю. Но анализ данных не может спровоцировать рождение новой идеи (см. с. 348—349). Если вы действительно хотите придумать нечто новое, то должны искать это не во внешних данных, а в собственной голове и затем проверить вашу догадку, сравнив ее с внешними данными.
