Сложность восприятия моей идеи состоит в том, что мы обычно воспринимаем удовлетворенность и неудовлетворенность как противоположности. Иными словами, то, что не удовлетворяет, должно вызывать неудовлетворенность, и наоборот. Но, когда речь заходит о поведении людей на рабочем месте, одной игрой слов не обойдешься.
Основную роль здесь играют две разные группы человеческих потребностей. Одна из них — это потребности животного происхождения: безусловный рефлекс избегания болезненных ощущений из внешней среды плюс все условные рефлексы, связанные с основными биологическими потребностями. Например, люди вынуждены зарабатывать деньги, чтобы не умереть с голоду; голод — это основной биологический стимул, на основе которого у нас вырабатывается специфическая потребность в деньгах. Другой набор потребностей связан с характеристикой, свойственной исключительно человеку, — способностью к достижениям и ощущению психологического роста. Стимулами потребности в росте служат задачи, дающие возможность этого роста; это и есть удовлетворенность работой. Однако в корпоративной среде можно обнаружить и стимулы, вызывающие поведение, связанное с избеганием болезненных ощущений.
К факторам роста, или мотиваторам, свойственным работе, относятся: достижения, их признание, сама работа, ответственность и развитие или продвижение по службе. Факторы избегания неудовлетворенности, или пинки, не относятся к работе как таковой; это политика компании и управление, контроль, межличностные отношения, условия труда, заработная плата, статус и гарантии.
Совокупность факторов, связанных с удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой, выявленная по итогам опроса 1685 работников, показана на диаграмме «Факторы, влияющие на отношение к работе, по данным 12 исследований». Результаты демонстрируют: мотиваторы служат главным источником удовлетворения, а пинки — главным источником неудовольствия от работы. Эти 12 исследований были проведены среди следующих групп работников: руководители низшего звена; женщины-специалисты; управляющие сельскохозяйственных предприятий; мужчины-менеджеры, собирающиеся выходить на пенсию; технический персонал больниц; контролеры промышленных предприятий; медсестры; работники общепита; военные офицеры; инженеры; ученые; домработницы; учителя; технические специалисты; женщины-сборщицы на конвейере; бухгалтеры; финские прорабы; венгерские инженеры.
Респондентов спрашивали, какие события в их трудовой жизни рождали в них удовлетворенность или неудовлетворенность. Ответы были зафиксированы в долях процентов от всех «позитивных» и «негативных» событий. (Общая сумма процентов как в «пинках», так и в «мотиваторах» может составлять более 100%, так как часто одно событие отнесено к двум или более факторам; к примеру, продвижение по службе часто предполагает и повышение ответственности.)
Вот пара типичных ответов: «Я был несчастлив, потому что не справлялся с работой», — пример негативного эффекта, связанного с достижениями. «Я был счастлив, поскольку компания реорганизовала отдел таким образом, что мне больше не пришлось отчитываться перед человеком, с которым мы не ладили», — пример из небольшой группы позитивных событий, связанных с политикой компании и управлением.
Как показано в правой нижней части диаграммы, из всех факторов, связанных с удовлетворенностью работой, доля мотиваторов составила 81%. А из всех факторов, связанных с неудовлетворенностью, 69% относятся к пинкам.
Вечный треугольник
В сфере управления персоналом существуют три основных «философских» направления. Первое основано на организационной теории, второе — на производственном инжиниринге, а третье — на науке о поведении.
Сторонники организационной теории считают, что человеческие потребности настолько иррациональны, разнообразны и зависят от конкретных ситуаций, что главная функция управления персоналом — поддерживать «максимальную прагматичность», соответствующую ситуации. Если рабочий процесс организован правильно, рассуждают они, то люди трудятся максимально эффективно и относятся к работе с воодушевлением.
Приверженцы производственного инжиниринга убеждены, что человечество придерживается механистической организации, мотивировано экономически и его потребности лучше всего удовлетворять, выстраивая наиболее эффективный производственный процесс. Таким образом, цель управления персоналом состоит в создании наиболее эффективной системы поощрений и условий труда, способствующих наиболее эффективному использованию человеческих способностей. Они считают, что оптимальной организации труда и правильного отношения к работе можно достичь за счет структурирования рабочих мест.
Бихевиористы сосредотачивают свои взгляды на настрое отдельных работников и их групп, социальном и психологическом климате, то есть на одной или нескольких гигиенических и мотивационных потребностях. Сторонники этого направления основное внимание обращают на воспитание отношений в коллективе, рассчитывая таким образом создать здоровый рабочий настрой и корпоративный климат, поддерживающий общечеловеческие ценности. Бихевиористы считают, что эффективная деятельность и организационная структура возникают на основе здорового отношения работников к своим обязанностям.
Эффективность подходов организационных теоретиков и приверженцев инжиниринга была и остается предметом живых дискуссий. И те и другие заявляют, что им удалось многого достичь. Между тем, бихевиористы продолжают задаваться вопросом: какова цена человеческих проблем, которые ведут к увеличению расходов предприятия, например текучке кадров, прогулам, ошибкам, нарушениям техники безопасности, забастовкам, снижению выработки, повышению заработной платы и расширению социального пакета? В то же время и самим бихевиористам пока не удалось убедительно задокументировать значительных улучшений в управлении персоналом благодаря их подходу.
Согласно мотивационно-гигиенической теории для эффективного использования способностей персонала необходимо обогащение трудовой среды. Систематические попытки использовать мотиваторы сейчас только начинаются. Зачатки этого движения и определяются термином «обогащение труда». Более старого термина «укрупнение», или «расширение труда», лучше избегать из-за ассоциаций с неудачами прошлого, проистекавшими от неправильного понимания проблемы. Обогащение труда дает работнику возможность психологического роста, в то время как укрупнение лишь увеличивает объем работы. Поскольку наука об обогащении труда только делает первые шаги, в этой статье я лишь примерно обрисовываю принципы и практические методы, которые в последнее время стали выявляться на основе нескольких успешных экспериментов.
Наполняемость работы
Пытаясь обогатить определенные рабочие процессы, менеджеры зачастую снижали степень личного вклада сотрудников, вместо того чтобы давать им возможность для роста. Подобные инициативы, которые я буду называть горизонтальной наполняемостью работы (в противоположность вертикальной наполняемости, или внедрению мотивирующих факторов), представляли собой проблему в ранних программах укрупнения труда. Такая наполняемость лишь увеличивает бессмысленность работы. Вот несколько примеров такого подхода и его результатов. Повышение загруженности рабочих путем увеличения планируемого объема выпуска продукции. Если каждый рабочий в день закручивает по 10 тысяч болтов, давайте посмотрим, сможет ли он закручивать по 20 тысяч. Но согласно правилам арифметики ноль, умноженный на ноль, все равно дает ноль.
Добавление еще одного бессмысленного задания к уже существующему — обычно это некая рутинная бюрократическая работа. С точки зрения арифметики это прибавление ноля к нолю.
Ротация поручаемых заданий в тех видах работы, которые должны быть обогащены. То есть вы некоторое время моете тарелки, а потом начинаете мыть столовые приборы. Иными словами, заменяете один ноль другим нолем.
Исключение из обязанностей самых трудных элементов, чтобы работник мог выполнять больше менее сложных заданий. Это традиционный подход индустриального инжиниринга, который еще больше лишает работников надежды на какие-либо достижения.
Таковы распространенные формы горизонтальной наполняемости, часто предлагаемые в первую очередь, когда речь заходит об обогащении труда. Принципы вертикальной наполняемости пока не до конца проработаны и остаются достаточно обобщенными, но в этой области я наметил семь перспективных отправных точек для рассмотрения.
Успешное применение на практике
Разницу между горизонтальной и вертикальной наполняемостью работы можно проиллюстрировать на примере из очень успешного эксперимента по обогащению труда. Он проводился в одной крупной корпорации и касался сотрудников, в чьи обязанности входила переписка с акционерами. Очевидно, что перед этими тщательно отобранными и хорошо обученными профессионалами стояла непростая задача. Почти все показатели эффективности и отношения к работе были низкими, и в ходе опроса подтвердилось, что понимание ответственности возложенной задачи существовало преимущественно на словах, а не на деле.
