Почему бы просто не уволить его? Потому что вы будете делать то же самое по отношению к остальными. Вместо этого лучше обратить процесс вспять. Разрыв порочного круга принесет вам большую выгоду: вы сможете добиться максимума от подчиненных, а компания — от вас.
Горькая ирония заключается в том, что руководитель рассматривает подобное бездействие сотрудника как доказательство того, что тот в самом деле плохой работник. В конце концов подчиненный перестает привносить в компанию свои идеи и энергию. И как же поступает начальник? Он еще больше усиливает давление и контроль: присматривается, задает вопросы, перепроверяет все, что делает подчиненный. В итоге тот оставляет надежду внести сколько-нибудь значительный вклад в деятельность компании. Обычно при этом и начальник, и подчиненный входят в некий режим отношений, который не приносит им удовлетворения, но, за исключением периодических столкновений, они оба его терпят. В худшем случае прямое вмешательство и пристальное внимание начальника парализуют подчиненного, а у самого руководителя отнимают так много времени, что сотрудника увольняют или он уходит сам (см. «Синдром установки на неудачу. Непреднамеренный вред — спираль ухудшения отношений»).
Идея на практике
Как формируется установка на неудачу
Начальники делят подчиненных на «ближний круг» и «остальных» на основании:
первого впечатления относительно мотивации, инициативности, креативности и перспектив сотруд- ника;
характеристики от предыдущего начальника;
неудач в начале работы;
степени совместимости между начальником и подчиненным.
После «сортировки» менеджер замечает только факты, подтверждающие его точку зрения, напрочь игнорируя все, что ей противоречит. Руководители по-разному работают с представителями этих групп:
члены «ближнего круга» обладают большей самостоятельностью, имеют лучшие возможности обратной связи и получают знаки внимания и доверия со стороны начальников;
«остальными» руководят более формально, с бо́льшим акцентом на правилах, нормах и границах полномочий.
Синдром установка на неудачу обходится дорого
Синдром вредит всем.
Сотрудники перестают выступать с идеями, делиться информацией и просить помощи, избегают контактов с боссом, все чаще занимают оборонительную позицию.
Компания теряет возможность наилучшим образом использовать потенциал сотрудников.
Руководитель теряет эмоциональную и физическую энергию, общаясь с теми, кого он считает «слабыми» работниками. Его репутация страдает, поскольку другие считают его поведение несправедливым.
Командный дух ослабевает по мере того, как растет отчуждение «слабых» сотрудников и увеличивается рабочая нагрузка «сильных».
Как устранить синдром
Если синдром еще не наблюдается, примите профилактические меры.
С самого начала ясно дайте новому сотруднику знать, чего вы от него ждете. И отпустите вожжи, позвольте ему спокойно работать.
Регулярно подвергайте сомнению собственные суждения о подчиненных. Спрашивайте себя: «На каких фактах основана моя оценка работы сотрудника», «Так ли он плохо работает?»
Практикуйте открытый обмен мнениями, позволяйте подчиненным сомневаться и возражать вам — тогда они будут спокойно обсуждать с вами результаты своей работы и ваши взаимоотношения.
Если синдром имеет место, проведите беседу с подчиненным, чтобы прояснить и скорректировать нездоровую динамику развития ваших отношений.
Выберите нейтральное место, не связанное с предыдущими неприятными беседами, чтобы подчиненный не ощущал угрозу. Используйте подходящий язык («Давайте обсудим наши отношения и роли»). Признайте, что часть ответственности за возникшую напряженность в отношениях лежит на вас.
Придите к соглашению о том, какие именно аспекты работы подчиненного вызывают нарекания, а к каким претензий нет. Основывайте свои оценки работы подчиненного на фактах и цифрах, а не на чувствах.
Докопайтесь до истинных причин плохой работы сотрудника в конкретных областях. Может быть, ему не хватает знаний или способностей? Возможно, вы с ним не договорились относительно приоритетов? Спросите: «Мое поведение по отношению к вам, с вашей точки зрения, ухудшает ситуацию? Если да, как именно это происходит?»
Выясните, каким образом можно улучшить результаты работы сотрудника. Тренинги? Новые задачи? Оговорите, каким образом и в какой мере вы будете контролировать работу подчиненного в будущем. Напомните, что хотите одного: изменить ситуацию к лучшему.
Договоритесь о более открытом общении в дальнейшем. Например, попросите подчиненного: «Когда вы в следующий раз увидите в моих действиях нечто, говорящее о низком уровне ожиданий в отношении вас, пожалуйста, немедленно скажите мне об этом».
Возможно, самый неприятный аспект синдрома установки на неудачу заключается в том, что он чаще всего становится самореализующимся и самовоспроизводящимся пророчеством, то есть возникает своего рода порочный круг. Так происходит потому, что подобные действия со стороны начальника во многом определяют именно то поведение, которое ожидается от слабого исполнителя. Самовоспроизведение этого синдрома обеспечивается тем, что подчиненный оправдывает низкий уровень ожиданий босса, а это, в свою очередь, вновь порождает у того ожидания плохого исполнения работы подчиненным. Виток за витком отношения невольно раскручиваются по нисходящей спирали.
В качестве иллюстрации можно привести историю Стива, менеджера невысокого ранга в компании из списка Fortune-100. Когда мы впервые встретились с ним, это был очень энергичный и инициативный сотрудник. Он пребывал в отличной форме, быстро выявлял проблемы и устранял их. Его начальник очень верил в него и давал превосходную оценку его работе. И вот с учетом высокой эффективности работы Стива ему поручили вести новую линию продукции, которая была особенно важна для будущего фабрики.
На своей новой должности Стив стал подчиненным Джеффа, только что назначенного одним из руководителей предприятия. В течение первых нескольких недель Джефф периодически просил Стива при обнаружении существенного брака представлять ему краткий анализ ситуации. В то время Джефф не объяснил Стиву, зачем это нужно, но его просьба преследовала две основные цели: получать информацию, которая могла бы помочь им обоим лучше понять процесс производства нового продукта, и выработать у Стива привычку к систематическому анализу причин появления брака. Кроме того, поскольку Джефф сам был новичком на этой должности, он хотел продемонстрировать собственному начальнику свою способность превосходно справляться с работой.
Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив игнорировал его просьбу и задавался вопросом: почему ему необходимо представлять отчеты с информацией, которую он сам отслеживал и понимал? Частично из-за нехватки времени, частично потому, что воспринял это как вмешательство начальника в его дела, Стив уделял этим отчетам мало внимания. Между тем задержки и низкое качество этих отчетов раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив — недостаточно инициативный менеджер. В следующий раз он сформулировал просьбу о представлении отчетов более настойчиво. Для Стива это стало доказательством недоверия к нему со стороны Джеффа. Он все больше уклонялся от контактов с ним, отвечая на его просьбы нарастающим пассивным сопротивлением. Через некоторое время Джефф уверился в том, что Стив работает недостаточно эффективно и не в состоянии справляться со своей работой без посторонней помощи. Он начал еще тщательнее контролировать Стива, что вызвало у того вполне объяснимое раздражение. И всего через год после того, как Стив с энтузиазмом начал заниматься новыми изделиями, он был настолько удручен, что думал об уходе.
Каким образом руководитель может избежать синдрома установки на неудачу? Перед тем как ответить на этот вопрос, давайте поближе ознакомимся с механизмами, которые запускают и поддерживают этот синдром.
Структура и проявления синдрома установки на неудачу
Как мы уже отметили выше, синдром установки на неудачу обычно возникает незаметно, то есть напряжение тихо нарастает до тех пор, пока начальник и подчиненный вдруг не осознают, что их отношения сильно ухудшились. Но в основе этого синдрома лежат предположения руководителей о слабости некоторых сотрудников, которых они формально не отделяют от других. Наши исследования показали, что начальники обычно сравнивают «слабых» работников с «сильными», используя следующие характеристики:
менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен к выходу за рамки непосредственных обязанностей;
