Посмотрим, что случилось с Джоном. Когда я первый раз говорил с ним, он описывал мне свою стратегию без особого энтузиазма. Чувствуя его пассивность, я задал ему вопрос, чтобы проверить, насколько он стремится достигнуть цели, которую, по его словам, поставил перед собой.
Предположим, вы рассказали своим подчиненным правду: что на самом деле никто не ждет от вас успеха, что вас определили сюда временно, всего на полгода, что вам обещали теплое местечко по окончании этого срока. А затем скажите им, что вы вместо этого решили отказаться от теплого местечка и рискнуть своей карьерой, поставив на этих людей. И затем, заново исполнившись оптимизма в отношении перспектив компании, вы поставите перед своими сотрудниками задачи, которые выходят за пределы их обычных возможностей.
К моему изумлению, Джон ответил, что уже начал задумываться о чем-то подобном. Он схватил салфетку и быстро набросал новую стратегию вместе с планом ее реализации, включая перестановки персонала. Идея была очень четкой и неотразимой, и вот Джон уже бурлит энергией.
Что произошло? Джон был президентом своей компании и потому обладал определенными властными полномочиями. И он перестроил две другие компании, а это свидетельствует о том, что у него есть знания и компетентность, необходимые для лидера, руководящего переменами. Однако Джон не смог успешно осуществить перестройку в этой компании. Почему? Потому что он вернулся в свою зону комфорта. Он делал все ради проформы, делал то, что работало раньше. Джон подражал успешному лидеру — в данному случае себе самому. Однако подражание не поможет войти в базисное состояние лидерства. Если бы я обвинил Джона в том, что он не проявляет приверженности своему видению, он бы оскорбился и принялся горячо спорить, отрицая правду. А мне надо было лишь подтолкнуть его в правильном направлении. Как только Джон представил себе результат, который хотел получить, и искренне решил его добиться, возникла новая стратегия, и Джон ощутил прилив сил.
Теперь вернемся к Роберту, который отправился на свое последнее, как он полагал, заседание совета директоров и внезапно обнаружил, что его поддерживает гораздо больше народа, чем он полагал. И, как ни удивительно, к концу заседания он по-прежнему занимал свою должность. Тем не менее эта удача заставила его продолжить переоценку собственных ценностей. Роберт начал обращать больше внимания на свои действия; он заметил, что склонен работать на тактическом уровне и тяготеет к выполнению рутинных задач. И Роберт пришел к выводу, что ведет себя не как лидер, а как управляющий. Он всего лишь играл роль, уступая «должность» лидера президенту совета, не потому, что этот человек обладал знаниями и видением, необходимыми для лидера, а потому, что право руководить связано с этой должностью. «Неожиданно для себя я принял решение стать настоящим лидером своей организации, — сказал Роберт. — Я как будто заново родился. Но дело было не во мне: мне необходимо было сделать это ради блага всей организации».
Решив стать «настоящим лидером», Роберт задумался о стратегических целях, которых он хотел бы достичь. И в этот момент он заметил, что вышел из своей зоны комфорта — начал вести себя по-новому и ставить перед собой новые задачи.
Руководствуюсь ли я собственными внутренними ценностями?
В нормальном состоянии мы подчиняемся давлению социума, чтобы избегать конфликтов и не порывать связи с нашими коллегами. Однако со временем мы начинаем чувствовать, что связь ослабла, поскольку избегание конфликтов ведет к политическим компромиссам. Мы начинаем терять собственную уникальность и цельность, а стоящие перед нами цели (творческое стремление к внешнему результату) превращаются в стремление сохранить мир. По мере углубления этой проблемы мы начинаем терять надежду и энергию.
Эта потеря энергии была очевидна в случае с Джоном. Он был звездой своей корпорации. Но поскольку он — по крайней мере отчасти — больше думал о своей грядущей награде — тепленьком местечке, то недостаточно концентрировался на той тяжелой работе, которую надо было делать в настоящий момент. И потому не предъявлял высоких требований к людям, которыми руководил. Чтобы добиться от них большего, Джону надо больше полагаться на собственные внутренние ценности.
Сосредоточен ли я на других?
Это трудно признать, но большинство из нас чаще ставят на первое место собственные нужды, а не общее дело. На самом деле это вполне здоровая тенденция — механизм выживания. Но, когда следование собственным интересам руководит нашими отношениями, разрушается доверие, которое испытывают к нам другие. Даже если люди соглашаются с нашими желаниями, наши отношения с ними перестают быть для них источником энергии. И со временем мы лишаемся той самой поддержки социума, которую ищем.
Концентрироваться на других означает ставить общее благо в отношениях, группах или организациях выше собственного блага, пусть даже для этого надо идти на жертвы. Когда Джон перешел в базисное состояние лидерства, он принял для себя неопределенность своего будущего. Ему обещали завидную должность, и ему надо было лишь выждать несколько месяцев. Однако Джон чувствовал себя несчастным и потому решил отказаться от этой должности ради возможности проявить качества истинного лидера. Когда он переключил передачу, то пожертвовал личными гарантиями ради большего блага.
Вспомним слова Роберта: «Дело было не во мне: мне было необходимо сделать это ради блага всей организации». Войдя в базисное состояние лидерства, он предложил президенту совета новое стратегическое направление работы и сказал, что, если совет его не поддержит, он уйдет без сожалений. Он знал, что эта стратегия принесет благо организации вне зависимости от того, как это скажется на нем лично. Роберт поставил интересы организации на первое место. Когда лидер ведет себя подобным образом, люди это видят, и таким образом лидер завоевывает их уважение и доверие. И тогда растут шансы, что и члены группы поставят на первое место коллективное благо. Когда это происходит, задачи, ранее казавшиеся неразрешимыми, становятся выполнимыми.
Открыт ли я вовне?
Закрытость по отношению к воздействиям извне позволяет нам сосредоточиться на своей работе, но она же ведет к тому, что мы не замечаем знаков, указывающих на необходимость измениться. Эти знаки заставили бы нас пренебречь контролем и пойти на риск, поэтому отказ их замечать — это проявление самозащиты. Но вместе с тем это и проявление самообмана. Джон убедил себя в том, что сделал все, что мог, для своей погибающей компании, хотя в глубине души понимал, что может изменить ситуацию к лучшему. Роберт тоже занимался самообманом, пока кризис и новые возможности не заставили его открыться и понять, что он лишь играл предоставленную ему роль, но не использовал свои знания и эмоции для того, чтобы переступить через эти ограничения и стать настоящим лидером для своих сотрудников.
Если мы спросим себя, открыты ли мы вовне, то фокус нашего внимания переместится с контроля над нашим окружением к тому, чтобы учиться у него, а это поможет нам распознать необходимость изменений. В результате происходят две вещи. Во-первых, нам приходится импровизировать, реагируя на то, чего мы ранее не замечали, а это означает, что надо порвать с рутиной. Во-вторых, мы активно и искренне интересуемся ответной реакцией, поскольку для того, чтобы выжить, надо в результате проб и ошибок получить точную картину результатов нашей деятельности. Поскольку люди больше доверяют нам, когда мы находимся в этом состоянии, они, как правило, снабжают нас более точной обратной связью, понимая, что мы скорее предпочтем учиться на ошибках и не выместим досаду на вестнике. Так возникает цикл обучения и роста способностей и возможностей, и это дает нам возможность видеть то, чего люди обычно не замечают, и создавать стратегии трансформации.
Применение базисных принципов
Я не только рассказываю другим людям о базисном состоянии лидерства, но и стараюсь применять эту концепцию в собственной жизни. Я был руководителем проекта в Центре образования руководителей Мичиганского университета. Обычно этот центр проводит недельные курсы, в которых участвуют 30–40 руководителей компаний. Было решено разработать новый продукт — комплексный недельный семинар по различным аспектам лидерства. Начать его должен был К. Прахалад со стратегической перспективы, а затем Ноэл Тичи, Дейв Ульрих, Карл Вик и я должны были выступить со своими докладами. Перед нами стояла цель заполнить аудиторию на 400 мест. Поскольку у каждого из докладчиков имелось достаточно последователей в той или иной области мира бизнес-руководителей, мы были уверены, что сможем заполнить зал, и потому поставили эту программу на июль, когда наши мощности были недогружены.
