Как лидер вы постоянно в центре внимания. Во время кризиса люди рассматривают вас буквально через микроскоп, оценивая каждое ваше движение. В такие времена сотрудники гораздо лучше узнают вас и ваши истинные взгляды и видят каждое отличие того, что вы делаете, от того, что вы проповедуете. Принимаете ли вы ответственность за ошибки или ищете виноватого? Поддерживаете ли вы своих подчиненных или срываетесь на них? Вы спокойны и рассудительны или то и дело теряете контроль над собой? Отстаиваете ли вы свои убеждения или используете обходные пути и говорите то, что хотят слышать окружающие? Вы должны достаточно хорошо знать себя, чтобы распознавать ситуации, провоцирующие у вас повышенную тревогу, и управлять своим поведением, чтобы не подавать непродуктивные сигналы своим подчиненным.
Я встречал лидеров, которые ведут себя очень уравновешенно и рассудительно почти все время. К сожалению, на стресс они реагируют так, что создают крайне негативную обстановку. Они невольно побуждают сотрудников копировать их поведение и поступать так же. Если вы инстинктивно стараетесь не признавать свою вину, присваивать результаты, не разделяя успех с командой, или не признавать свои ошибки, то таким образом вы даете своим сотрудникам право на такие же поступки.
Директор крупной компании, занимающейся управлением активами, был огорчен тем, что не мог привить своему растущему бизнесу культуру командной работы и ответственности за результат. По его просьбе я пообщался с некоторыми его сотрудниками. В частности, я расспросил их о действиях директора в тот период, когда рекомендованные ими инвестиции обесценивались. Они упомянули его частые смены настроения и жесткую критику. Это создавало в компании гнетущую атмосферу и генерировало у сотрудников чувство вины и страх изобличения. Инвестиционные решения, на самом деле, принимались совместно с помощью выверенной процедуры, после фундаментального анализа с привлечением управляющих портфелями и самого директора. Эти случаи научили сотрудников: как только инвестиции дают плохой результат, нужно сразу искать виноватого. Выслушав это, директор осознал, что его действия в стрессе оказывали на сотрудников куда больше влияния, чем все его речи о командной работе и корпоративной культуре. Он понял, что должен научиться управлять своим поведением в критических условиях, и, как следствие, старался не реагировать настолько агрессивно на неудовлетворительные результаты инвестиций. Он также узнал, что обычно сотрудники сожалели и были деморализованы, когда их инвестиции давали отрицательный результат, и им гораздо больше требовались поддержка и совет, нежели пинок.
Весьма неразумно ждать от сотрудников сигнала о надвигающейся проблеме, если они боятся вашей реакции, а тем более, если они считают, что лучше отстраниться от потенциальных неприятностей. Это может создать реальность, в которой сюрпризы наиболее вероятны, потому что естественная защитная функция компании непреднамеренно уничтожена. Если вы создали подобную корпоративную культуру, то крайне маловероятно, что вы узнаете о проблемах от сотрудников неожиданно — если только они не готовы погубить свою карьеру.
Осознать, что является причиной стресса для вас, научиться понимать себя и управлять своим поведением, взглянуть на себя со стороны, чтобы убедиться, что вы действуете согласно своим глубинным ценностям, — один из этапов становления зрелого лидера.
Оставайтесь честным с самим собой
Большинство лидеров задаются вопросом, согласуется ли их стиль управления с потребностями бизнеса. Немногие лидеры задумываются над тем, согласуется ли их стиль управления с их собственными убеждениями и личностными особенностями. В данном случае вопрос таков: «Отражает ли мой стиль управления то, кем я являюсь на самом деле?»
Деловая карьера — это марафон, не спринт, поэтому, если вы не вполне честны с самим собой, рано или поздно это приведет вас к истощению. По мере того как вы строите свою карьеру, рекомендуется рассмотреть разные лидерские стили, чтобы выбрать те элементы, которые подходят именно вам. Но имейте в виду, это вовсе не означает, что, наблюдая и примеряя на себя какие-либо элементы стилей управления других лидеров, вы должны попытаться быть кем-то другим. За мою карьеру мне повезло работать с несколькими превосходными руководителями и коллегами с уникальными лидерскими навыками. По мере того как я пытался освоить некоторые из их приемов, я также понял, что мне нужно сформировать собственный полноценный стиль, соответствующий моим индивидуальным личностным характеристикам. Ваш стиль должен подходить вам; даже нестандартный стиль может быть крайне эффективным, если отражает ваши умения, ценности и личностные черты.
По мере того как вы продвигаетесь по карьерной лестнице, вам необходимо будет задавать себе вопросы, касающиеся стиля управления: «Достаточно ли я уверен в себе или я слишком осторожен? Не слишком ли я политкорректен? Приводит ли мое волнение о предстоящем продвижении по службе или годовом бонусе к тому, что я смягчаю ситуацию или медлю с выражением своей точки зрения?» Во многих компаниях амбициозные лидеры могут стараться избегать конфликтных вопросов и не гнать волну. Еще хуже, если они потратят кучу сил на то, чтобы выяснить, что думает их руководитель, и будут действовать, как если бы они думали так же. И если они достаточно опытны, то могут даже, воспользовавшись случаем, дать свои комментарии прежде, чем успеет высказаться руководитель, и греться в лучах его одобрения.
Сложность в том, что конфронтация и несогласие крайне важны при принятии решений. Наихудшие решения, в обсуждении которых я принимал участие, были единодушно приняты группой образованных людей в пользу определенного плана действий. Позднее несколько участников отметили, что у них были опасения, но они не решились их высказать, чтобы не нарушать групповой консенсус. С другой стороны, мне столь же неприятно вспоминать ошибочные решения, принятые в результате серьезных дебатов (с моим участием), в которых энергично отстаивались противоположные точки зрения (даже если я не был согласен с окончательным решением). Компании нуждаются в том, чтобы лидеры высказывали свои убежденные взгляды, а не пытались потакать окружающим. Таким образом, как лидер вы должны задавать себе вопрос, выражаете ли вы собственную точку зрения или сдаете позиции, будучи слишком политкорректным. В то же время лидеры должны воодушевлять сотрудников выражать свою точку зрения открыто и своевременно, не бояться нарушать спокойствие и прекратить ходить вокруг да около серьезных проблем.
______________________________
Успешные лидеры периодически испытывают трудности. Чтобы снова войти в колею, им необходимо продумать приемы анализа ситуации со стороны, оценки перспективы и создания нового плана действий. Повторюсь, иметь готовые ответы гораздо менее важно, чем выделить время, чтобы задать себе правильные вопросы и сделать ключевые выводы. Вопросы, поставленные в этой статье, призваны воодушевить вас. Только часть из них может подойти вам, и, возможно, вам будет удобнее составить свой список вопросов. В любом случае использование методики регулярной постановки вопросов поможет вам пройти сложные периоды и преодолеть трудности, с которыми вы неизбежно столкнетесь на своем пути.
Впервые опубликовано в выпуске за январь 2007 года.
Эмоциональное лидерство: эмоции как фактор корпоративного успеха
Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки
Когда теория эмоционального интеллекта стала завоевывать популярность, нам не раз приходилось слышать от руководителей бизнеса (причем нередко от одного и того же человека и даже без всякого перерыва): «Это просто невероятно» и «Да я и сам уже давно все это знаю». В то время мы провели исследование, выявившее бесспорную связь между эмоциональной зрелостью руководителя (она характеризуется, в частности, способностью к самоанализу и сопереживанию) и его финансовой успешностью. Иными словами, «хорошие» люди — те, кто обладает развитым эмоциональным интеллектом, — добиваются большего успеха.
Недавно мы завершили новое исследование, результаты которого, как мы подозреваем, вызовут такую же реакцию. Наверняка сначала люди будут говорить: «Не может быть!» — и тут же добавлять: «Да это же очевидно!» Мы установили, что к важнейшим факторам, влияющим на финансовые показатели компании, относятся настроение лидера и определяемое этим настроением поведение. Настроение и поведение шефа по цепочке передаются вниз, формируя настроение и поведение всех членов коллектива. Грубая и жестокая манера лидера, как зараза, отравляет всю организацию, превращает ее в сборище пессимистов-неудачников, неспособных воспользоваться перспективными возможностями. В то же время вдохновенный и энергичный руководитель создает вокруг себя сообщество последователей-оптимистов, готовых свернуть горы.
