Управлять тестировщиками в Google — задача, очень сильно отличающаяся от управления обычным отделом тестирования. Причин тому несколько: у нас намного меньше тестировщиков, мы берем на работу только очень компетентных специалистов, ценим и поддерживаем разнообразие и самостоятельность в работе. В нашем понимании управление тестированием — это больше про «вдохновлять», чем про «руководить». Это больше про стратегию, чем про ежедневное руководство к действию. Наш подход делает управление тестированием более сложным и даже непредсказуемым, если сравнивать с нашими прошлыми местами работы. Чтобы управлять тестированием в Google, нужно уметь быть лидером и смотреть далеко вперед, уметь общаться и договариваться, быть подкованным технически, уметь проводить собеседования и разбираться в людях, нанимать людей и потом регулярно оценивать их работу.
Обычно в Google чрезмерная формализация управления вызывает напряженность. Перед директорами по тестированию, менеджерами и руководством Google стоит сложная задача — дать инженерам столько свободы, чтобы не ограничить их работу лишними условностями, но и не позволять им расслабляться и плевать в потолок. Google не жалеет ресурсов на крупномасштабные, стратегические решения. Наши менеджеры помогают избежать разработки дубликатов тестовых фреймворков и чрезмерных вложений в малые тесты, при этом они помогают собирать команды для масштабных проектов. Без такого присмотра внутренние проекты тестирования часто не выживают, если остаются всего лишь проектом одного инженера или не выходят за рамки «двадцатипроцентного» времени.
Управление «пиратским кораблем» для чайников
Джеймс Арбон
«Пиратский корабль» — метафора, которую мы используем, когда говорим про управление командами тестирования в Google. Наше тестирование — это мир, в котором инженеры по природе своей постоянно задают вопросы, требуют убедительных данных и постоянно оценивают решения своего руководства. Помните, что мы набираем в свою команду самостоятельных и инициативных людей, которые сами могут позаботиться и о себе, и о своей работе. Но и ими же нужно и управлять.
Я думаю, что это примерно так же, как управляет капитан своим пиратским кораблем. Дело в том, что капитан не может держать всю команду в узде с помощью грубой силы или страха, так как подчиненных много и все они вооружены до зубов отточенными техническими талантами и другими предложениями работы. Он не может управлять только одним золотом — пираты часто получают больше, чем им нужно для существования. Что действительно вдохновляет пиратов — это их образ жизни и волнение, испытываемое при виде очередной добычи. Всегда есть реальная угроза бунта, ведь структура Google очень динамична. Инженеров даже поощряют часто менять команды. Если корабль не нашел достаточно сокровищ или на нем невесело плыть, наши пираты-инженеры сходят с него в ближайшем порту и не возвращаются, когда приходит время поднимать паруса.
Руководить инженерами означает самому быть пиратом, но знать чуть больше о том, что лежит за горизонтом, какие корабли проплывают поблизости и какие сокровища томятся в их трюмах. Другими словами, это означает управлять с помощью своего технического видения, обещать волнующие технические приключения и интересные порты для стоянок. Технические руководители в Google всегда должны держать нос по ветру.
В Google есть несколько типов руководителей и менеджеров.
— Ведущий инженер (Tech Lead). Эти ребята появляются в больших командах, где много разработчиков в тестировании и тестировщиков работают над большим проектом с общими техническими проблемами и инфраструктурой. Они встречаются в командах, которые занимаются инфраструктурами, не зависящими от продукта. Обычно ведущие инженеры не управляют людьми. К ним инженеры обращаются с техническими проблемами или вопросами по тестированию. Часто это неформальная роль, которая выделилась естественным образом в процессе работы. Ведущий инженер всегда сосредоточен только на одном проекте.
— Технический менеджер (TLM, Tech Lead Manager). Это удивительное создание рождается, когда человек, к которому обращаются по техническим вопросам, еще и официально руководит командой инженеров проекта. Технические менеджеры очень уважаемы и влиятельны. Обычно они тоже работают только над одним важным проектом.
— Тест-менеджер (Test Engineering Manager). Те, кто координирует инженерную работу нескольких команд, называются тест-менеджерами. Почти все они выросли из рядовых сотрудников. Можно сказать, что эта роль в Google — аналог принятой в индустрии роли тест-менеджера, но с более широким полем действий, типичным для директоров в других компаниях. В их полномочиях выделять и забирать ресурсы тестирования на проектах. Обычно у них в подчинении от 12 до 35 человек. Тест-менеджеры распределяют людей между командами, регулируют совместное использование инструментов и процессов и рулят процессом поиска, собеседований и найма людей.
— Директор по тестированию (Test Director). У нас несколько таких директоров. Они немного координируют работу нескольких тест-менеджеров, а по большей части работают над общей перспективой тестирования, стратегическим управлением и иногда — преобразованиями в технической инфраструктуре и методологиях тестирования. Все-таки основное направление их работы — следить, как влияет качество тестирования на бизнес: анализ затрат, анализ эффективности и т.д. Их работа развернута наружу — показывать результаты другим. У директоров по тестированию обычно от 40 до 70 подчиненных. Каждый из них закреплен за отдельным направлением: Client, Apps, Ads и т.д.
— Старший директор по тестированию (Senior Test Director). Такой человек у нас один — Патрик Коупленд. Он отвечает перед высшим руководством компании за единообразие должностных инструкций, найм, внешние взаимодействия и общую стратегию тестирования в Google. Это его работа — распространять передовые практики, создавать и продвигать новые начинания, например инфраструктуру глобальной сборки или тестирования. Статический анализ и задачи по тестированию, которые касаются всех продуктов Google, пользовательские проблемы и база тестового кода — все это лежит в ответственности старшего директора по тестированию.
Большинство тех, кто работает в тестировании в Google, особенно директора и даже сам Патрик Коупленд, участвуют в поиске и наборе людей. Есть несколько подводных камней, на которые мы натыкаемся во время собеседований. Например, большинство кандидатов отлично знают компанию, ее основные технологии и то, что это отличное место для работы. Инженеры очень осторожны на собеседовании: они опасаются показать свое волнение и не пройти отбор. Хорошие кандидаты и так работают в хороших условиях, и их беспокоит сильная конкуренция внутри Google. Часто можно развеять все опасения, если интервьюер представится и расскажет немного о себе. Инженеры в Google, безусловно, профессиональные и воодушевленные. И все же большая часть того, что заставляет их работу выглядеть такой интересной и даже героической, — это просто грамотное использование коллективного разума сообщества инженеров-единомышленников и технических мощностей Google.
У нас есть и процесс внутреннего подбора людей. Инженеров поощряют менять проекты, поэтому движение между командами есть всегда. Если команде нужны люди, ей нужно рассказывать всем о том, почему у них круто работать. Большинство внутренних перемещений — результат личного общения, когда инженеры обсуждают интересные проекты, технические проблемы и общую атмосферу в команде. Иногда проводятся полуформальные встречи, на которых команды, желающие привлечь инженеров, показывают, над чем они работают. Но по большей части внутренний набор людей в команды — процесс очень естественный и гармоничный. Люди просто могут перейти туда, где они хотят работать и где, как им кажется, их работа принесет наибольшую пользу.
Давайте отметим основные аспекты работы руководителей тестирования.
— Технический момент. Тест-менеджеры и особенно ведущие инженеры должны быть технически сильными. Им придется писать прототипы, проводить код-ревью. Они всегда должны стремиться узнать продукт и пользователей лучше, чем все остальные участники команды.
— Переговоры. Невозможно постоянно заниматься только тестированием. Руководители разработки постоянно требуют ресурсов и внимания тестирования, поэтому тест-менеджеры должны уметь вежливо и обоснованно отказывать.
— Внешние коммуникации. Менеджерам доводится работать с внешними исполнителями, нанятыми для временной работы в проекте или для тестирования продуктов извне. В зоне их ответственности организация мероприятий для обсуждения и обмена новыми инженерными практиками в области тестирования с широкой публикой. Живой пример тому — конференция GTAC.
