По крайней мере, так мы думали, когда начали собирать материал для своей книги «Командный подход»[19]. Нам хотелось выяснить, от чего зависит результат командной деятельности, где и как команды работают лучше всего, а также что может предпринять руководство, чтобы повысить эффективность рабочей команды. Мы беседовали с представителями более чем 50 команд из 30 компаний и не только — от сотрудников Motorola и Hewlett-Packard до участников операции «Буря в пустыне» и герл-скаутов.
Мы обнаружили, что существует некая дисциплинарная основа, которая позволяет командам эффективно работать. Кроме того, мы поняли, что результативная деятельность и команда — понятия неразделимые, одной без другой не бывает. Но люди используют слово «команда» кстати и некстати, поэтому суть его совершенно теряется. Менеджеры, создающие команды и отвечающие за их работу, должны более точно понимать его значение.
Большинство руководителей горячо ратуют за командную деятельность — и это вполне понятно. Набор командных ценностей подразумевает умение слушать других и конструктивно реагировать на чужое мнение, здоровую критику; поддержку и признание чужих интересов и достижений, что весьма полезно для любой компании. Но эти ценности сами по себе характерны не только для команд, и их недостаточно для того, чтобы обеспечить эффективную работу (см. «Построение командной работы»).
Как уже говорилось выше, нельзя называть командой любой коллектив совместно работающих людей. Комитеты, советы и прочие образования далеко не всегда являются командами. Группы не становятся командами просто потому, что их таковыми называют. Весь штат любой крупной и сложной компании никогда не станет единой командой, однако это слово, как вы сами знаете, часто употребляется именно в таком смысле.
Идея вкратце
Слово «команда» используется так часто, что многие менеджеры забывают о его истинном значении — и о его подлинном потенциале. При обычной рутинной групповой работе результативность группы складывается из индивидуальной деятельности ее членов. В команде же каждый несет ответственность не только за свой, но и за совместный труд.
Хотя вам может показаться, что в этом нет ничего особенного, такая взаимозависимость может дать удивительные плоды. Она позволяет команде достигать результативности, намного превышающей самые лучшие индивидуальные достижения. Для этого члены команды должны не просто слушать друг друга, конструктивно реагировать и оказывать друг другу поддержку. Помимо этих командных ценностей, они должны соблюдать соответствующую дисциплину.
Чтобы понять, почему именно настоящие команды оказываются наиболее результативными, мы должны разобраться в их отличии от других типов рабочих групп. Итак, результативность рабочей группы зависит от того, что делает каждый из ее членов. Результативность же команды не ограничивается суммой индивидуальных вкладов каждого, а включает еще и так называемые продукты коллективного труда. Продукт коллективного труда — это то, над чем двое или более человек должны работать совместно, например интервью, исследования или эксперименты. Коллективный продукт всегда является выражением совместного, реального вклада членов команды.
Рабочие группы наиболее распространены и эффективны в крупных компаниях, где главное значение придается индивидуальной ответственности. Самые лучшие рабочие группы взаимодействуют между собой для обмена информацией, перспективами и открытиями, для принятия решений, помогающих каждому лучше делать свою работу, и для подкрепления стандартов индивидуальной деятельности. Но на первом месте все равно остаются личные цели и личная ответственность. Члены рабочих групп отчитываются только за собственные результаты и не пытаются внести в деятельность дополнительный вклад, требующий совместной работы двух или более людей. Команды же получают продукты труда посредством совместных усилий своих членов. Именно благодаря этому результативность командной работы оказывается существенно выше, чем просто сумма индивидуальных усилий членов группы.
Идея на практике
Командная дисциплина складывается из пяти основных характеристик.
1. Разумная общая задача, которую команда помогает оформить. Большинству команд задача спускается извне. Однако, чтобы достичь успеха, команда должна «овладеть» этой задачей, придав ей новое осмысление.
2. Конкретные цели деятельности, вытекающие из общей задачи. Например, продвинуть новый продукт на рынок за половину стандартного срока. Сложные цели вдохновляют и мотивируют команду, создавая ощущение неотложной необходимости. Кроме того, они обладают уравнивающим эффектом, требуя от всех членов команды предпринять общие усилия, невзирая на различия в должности и статусе.
3. Объединение взаимодополняющих навыков. К ним относятся технические или функциональные знания, навыки, необходимые для решения задач, принятия решений и творческого общения. Однако даже в успешных командах все вышеперечисленное редко присутствует с самого начала — умения накапливаются по мере возникновения новых задач.
4. Сильная заинтересованность в том, как будет осуществляться работа. Члены команды должны прийти к соглашению, кто и что будет делать, как будут составляться и соблюдаться графики работы, приниматься и корректироваться решения. В истинной команде каждый ее член берет на себя равноценное количество реальной работы; все, включая ее руководителя, вносят конкретный вклад в коллективный продукт труда.
5. Взаимная ответственность. Доверие и преданность общему делу нельзя навязать силой. Процесс прихода к согласию о приемлемых целях служит горнилом, в котором выковывается взаимная ответственность членов команды друг перед другом — а не только перед руководителем.
Установленная в команде базовая дисциплина направлена на решение главных задач и организацию необходимой для их выполнения деятельности.
Если задача команды состоит в предоставлении рекомендаций, она должна быстро обеспечить надежную связь с теми, кто будет пользоваться этими рекомендациями.
Если команда что-либо производит, она должна всегда четко представлять себе конкретные цели деятельности.
Для управленческой команды основная задача заключается в отделении тех вопросов, которые действительно требуют командного подхода, от тех, что можно решить индивидуально.
Если деятельность не требует совместных продуктов труда, то рабочая группа может быть более эффективным вариантом. Создавать команды, как правило, имеет смысл там, где иерархия или организационные ограничения подавляют применение творческого начала для достижения оптимальных результатов. Поэтому неудивительно, что команды становятся основными продуктивными единицами в высокорезультативных компаниях.
Первый шаг в развитии дисциплинированного подхода к управлению командами — это восприятие их как отдельных единиц деятельности, а не просто как набор ценностей. На основании наших наблюдений и работы с множеством команд, как успешных, так и неудачных, можем предложить вам следующее рабочее определение, или, лучше сказать, основные принципы дисциплины, которым следуют члены всех настоящих команд. Команда — это небольшое число людей, обладающих взаимодополняющими навыками, заинтересованных в решении общей задачи, достижении рабочих целей и разделяющих взаимную ответственность.
Общая заинтересованность — это суть настоящей команды. При отсутствии такой заинтересованности люди в группе работают по отдельности; с ней они превращаются в мощную единицу коллективного труда. Заинтересованность такого рода требует наличия общей задачи, поиском решения которой воодушевлены все члены команды. Эти задачи могут быть самыми разными: например, «преобразовать вклад поставщиков в удовлетворенность потребителей», «сделать так, чтобы мы снова могли гордиться своей компанией» или «гарантировать всем детям возможность обучения», — но в них обязательно должно присутствовать вдохновляющее начало, связанное с волей к победе, завоеванию лучших позиций, достижению лидерства в каком-либо деле.
Команды создают направления деятельности, импульс и заинтересованность, совместно формируя общую задачу. Однако это не исключает заданности изначального вектора извне. Многие считают, что опека руководства всегда мешает командной работе. На самом деле это не так. Только в исключительных случаях — например, в предпринимательской деятельности — команды сами полностью создают для себя задачу и реализуют ее.
Самые успешные команды формируют свои задачи в ответ на вызовы или возможности, возникающие на их пути, обычно с подачи вышестоящего руководства. Это помогает им начать работу, исходя из общего представления о потребностях компании. Руководство несет перед командой ответственность за прояснение и уточнение условий, обоснований и производственных задач, но оно должно оставлять ей достаточно пространства для самостоятельного поиска заинтересованности в этой задаче, набора определенных целей, составления временно́го графика и способов решения.
