Ознакомительная версия.
Люди процветали на протяжении пятидесяти тысяч лет не потому, что были созданы служить самим себе, а потому что были созданы служить и помогать другим.
Совместная борьба за ограниченные ресурсы и работа с людьми, намеренными создать нечто особенное из ничего, – это хорошая формула для малого бизнеса. Однако создание подобных условий крайне трудно для организаций, которые уже переносили трудности вместе и преуспели в этом. Это одна из причин, по которой компания Apple кажется нам столь обворожительной. Она повторяла свой успех множество раз, от Apple I и II до Macintosh и iMac, от iPod и iTunes до iPhone. Вместо того чтобы просто искать способы продавать старые продукты (что делает большинство успешных компаний), они изобрели новые и вышли на новые отраслевые рынки.
Мы знаем, что наш вид не создан для изобилия и что в наших внутренних системах может произойти короткое замыкание, если мы находимся в условиях изобилия. Мы знаем, что находимся в большей опасности, поддаваясь вызываемым зависимость качествам краткосрочных, движимых допамином структур стимулирования в наших компаниях, если химические вещества, влияющие на наше поведение, не сбалансированы. Мы также знаем, что не будем готовы сплотиться, пока окситоцин и серотонин не смогут легко циркулировать по нашей крови.
Лидеры успешных организаций, если они хотят инноваций или преданности и любви своей команды, должны переосмыслить трудности, с которыми сталкивается их компания. Другими словами, опасности и возможности, существующие вне Круга безопасности, должны быть непомерными, чтобы соответствовать размеру самой организации. Позвольте мне объяснить.
Маленькая компания борется с трудностями, поскольку у нее нет достаточного количества ресурсов, способных гарантировать, что она останется на плаву. Выживание является для нее реальной проблемой. Именно то, насколько хорошо люди работают сообща, чтобы наилучшим образом справиться с проблемами, часто составляет разницу между успехом и провалом. Попытка использовать чей-то чужой путь решения проблемы является менее эффективным и недопустимым способом.
Тогда как более крупная и успешная компания не беспокоится о своем выживании, поскольку богата ресурсами. Выживание не является для нее стимулом в отличие от роста и процветания. Но мы уже знаем, что рост – это довольно абстрактная цель, не пробуждающая человеческий дух. А воспламеняет человеческий дух, когда лидеры организаций предоставляют нам определенную причину для роста. Стремление к квартальным или годовым показателям не является убедительным, поскольку не предполагает борьбы с трудностями. Вы не подумайте, я не утверждаю, что это легко – может быть, легко, а может быть, и нет. Но для достижения этой цели… или приближения к ней компании доступны ресурсы.
Для того чтобы действительно вдохновить нас, нужны испытания, которые требуют больше ресурсов, чем у нас есть. Нам нужно видение еще не существующего мира. Важная причина, чтобы приходить на работу. А не просто какая-то цель для достижения. Именно это делают лидеры крупных и успешных организаций. Они представляют проблему настолько сложной, что буквально никто не знает, что делать и как ее решить.
Билл Гейтс создал Microsoft, чтобы на каждом рабочем столе стояло по компьютеру. Что произошло с этой концепцией? И хотя компания Microsoft во многом достигла поставленной цели в развитых странах, она еще безмерно далека от завершения.
Стив Джобс, по его собственным словам, задался целью «оставить свой след во Вселенной». По сути, он верил, что единственным способом действительно завладеть полноценной технологией является адаптация этой технологии, чтобы она соответствовала нашему образу жизни, а не требовала, чтобы мы приспосабливали свою жизнь под нее. Это объясняет, почему интуитивный интерфейс и простота были ключевыми моментами, которые помогли ему продвинуть свою концепцию.
Если лидеры организаций предложат своим людям то, во что они будут верить, если они предложат им испытания, превосходящие их ресурсы, но не интеллект, люди сделают все, чтобы решить поставленную задачу. При этом они не только будут изобретать и продвигать компанию, они могут даже в процессе работы изменить отрасль или весь мир (как раз то, что в самом начале сделала компания Microsoft). Но если ресурсы гораздо больше стоящей перед нами проблемы, тогда изобилие работает против нас.
И хотя для большого скачка может требоваться всего несколько маленьких шагов, нас вдохновляет именно видение этого большого скачка, а не маленькие шаги. И только после того, как мы связали свое будущее с этой концепцией, мы можем оглянуться на свою жизнь и сказать самим себе, что выполненная нами работа действительно имела значение.
Влияние Стэнли Милгрэма и опыт повиновения 1960-х годов показали, что те, кто верит в высшую власть, гораздо менее склонны выполнять приказы, способные навредить другим людям. В каждой вариации эксперимента именно те добровольцы, которые не видели в ученом высшую власть, отказывались идти до конца и причинять боль другим людям. Именно их приверженность высшей цели придала им силу, чтобы не слепо выполнять приказы, а сперва их обдумывать.
В бизнесе ни наше начальство, ни клиенты не являются для нас высшей властью. И в открытых акционерных обществах это не акционеры и не аналитики с Уолл-стрит. И хотите верьте, хотите нет, небольшая компания не несет в конечном счете ответственности перед своими инвесторами. Все эти «властные структуры» – это всего-навсего ученые в белых лабораторных халатах из эксперимента Милгрэма. Возможно, в конкретной ситуации они и будут представлять власть, но не высшую власть над принимаемыми нами решениями. Подобно тому что выясняется в ходе эксперимента Милгрэма, эти лидеры и компании с сильным ощущением причины, цели и достаточной смелостью, чтобы противостоять давлению Уолл-стрит или акционеров – это как раз те, кто больше всего преуспевает в долгосрочной перспективе.
Боб Чапман усердно работает, чтобы его компания оставалась прибыльной и продолжала расти, но в прибыли он видит лишь средство, при помощи которого он может служить людям, работающим в Barry-Wehmiller. В его понимании прибыль – это лишь топливо, а не конечная цель. Чапман отвечает перед высшей властью и чувствует ответственность за своих сотрудников, чьих-то сыновей и дочерей, работающих в его компании. У Чапмана достаточно смелости, чтобы игнорировать тех, кто требует от него краткосрочных решений, просто чтобы добиться необходимых показателей.
Джеймс Синегал из компании Costco верил, что несет большую ответственность за людей, работающих в его компании, чем за тех, кто просто наживается на ней. Лидеров Корпуса морской пехоты учат ставить морпехов на первое место в списке приоритетов. Каждый директор авиакомпании Southwest Airlines знает, что его главной ответственностью являются люди. Служите им, и тогда они будут служить клиентам, в конечном счете продвигая компанию и принося прибыль заинтересованным сторонам. Именно в этом порядке.
Эти выдающиеся лидеры и все, кто работает в их организациях, верят, что служат определенной цели, а не постороннему человеку с корыстными мотивами. И эта цель всегда человеческая. Все знают, почему и для чего они приходят на работу.
Когда компания заявляет, что ее цель стать мировым лидером, именем нарицательным или производить лучшие продукты, – это все эгоистичные желания, не имеющие значения ни для кого, кроме самой компании (а иногда даже не для всех ее сотрудников). Эти цели не могут вдохновить людей, потому что не являются настоящими. Другими словами, ни одна из этих целей не выходит за рамки самой компании.
Люди процветали на протяжении пятидесяти тысяч лет не потому, что были созданы служить самим себе, а потому что были созданы служить и помогать другим. В этом важность шага двенадцать. Все, что нам нужно, – это лидеры, способные поставить перед нами настоящую цель.
Глава 27. Нам нужно больше лидеров
Джонни Браво, пилот «А-10», веривший, что главным является сочувствие, которое он испытывает к людям внизу, понял, что значит быть лидером, только спустя несколько лет после Афганистана. Он посадил свой самолет после тренировочного полета в пустыне Невады. Его командир экипажа, рядовой, назначенный присматривать за самолетом, подошел, чтобы поздороваться и помочь ему выбраться из самолета. В тот день командир экипажа был не в форме, отвлекался, и Джонни Браво общался с ним довольно резко. Он хотел, чтобы окружающие его люди всегда были на высоте, чтобы он спокойно мог оказывать поддержку находящимся на земле.
Командир экипажа извинился. Он объяснил, что устал, потому что не выспался. Он ходил на вечерние курсы, а еще у него недавно родился ребенок, который не давал ему спать всю ночь. Именно тогда Джонни Браво осознал, что сопереживание – это не то, что мы чувствуем к неизвестным, безликим людям, которым должны служить. Сочувствие и сопереживание – это не то, что мы предлагаем нашим клиентам или сотрудникам ровно с девяти до шести. Как объясняет Джонни Браво, сопереживание – это «ежесекундное, ежеминутное служение окружающим, если [мы] хотим называть [себя] лидерами».
Ознакомительная версия.
