1. У них лучше финансовые результаты.
2. У них выше степень доверия между персоналом и менеджментом (как особо важный, этот пункт будет более подробно рассмотрен в Принципе 8).
3. Они считают, что наибольшее влияние на корпоративную культуру имеют действия менеджмента.
Кроме того, Эрин приводит критические разборы, которыми эти компании занимаются регулярно:
1. Они оценивают свою культуру и предпринимают соответствующие действия на основе полученных результатов. А именно на этом месте застревает большинство компаний, которые традиционно оценивают уровень своей культуры, беря за основу ежегодные отчеты об удовлетворенности сотрудников своей работой и потом терроризируют ими менеджмент и персонал. (В Принципе 5 мы покажем, как эффективно оценить вашу культуру и использовать полученные данные для того, чтобы управлять опытом и повысить результаты.)
2. На основе полученных данных они предпринимают целенаправленные шаги по совершенствованию своей культуры, последовательно улучшая клиентский сервис.
3. Они постоянно изучают и предают гласности информацию, чтобы каждый мог сфокусироваться на самом главном и понимал, как это влияет на впечатления клиентов и их стремление делать с вами бизнес и дальше.
Подумайте вот над чем: ценности, бренд (или любые другие маркетинговые мессиджи) вашей компании невидимы? Представляют ли они из себя нечто больше, кроме того, что вы хотели бы, чтобы ваши сотрудники верили в них просто так? Или это надежда на то, что так будут думать о вашей компании потенциальные клиенты? Чаще всего именно так и бывает. Однако в компаниях, которые вам нравятся, дело обстоит иначе – в них сотрудники знают фирменный стиль и преподносят его постоянно. В этих компаниях работает система жизни в бренде, которая позволяет им перенести свои ценности/бренд из стен собственного офиса или сайта в сердца, сознание и повседневную практику каждого сотрудника посредством формирования единого образа мыслей и норм поведения. Образ мыслей увидеть нельзя, а поступки и действия вполне видимы.
Знакомясь с моделью «Делая невидимое видимым», вы узнаете про три «Больших идеи», которыми вы сможете поделиться со своими коллегами по работе, чтобы изменить их представление о важности определения фирменного опыта.
Позвольте мне сказать чуть больше о методе «Делая невидимое видимым» и его применении в вашей компании.
Образ мыслей – первостепенный фактор воздействия на поведение. Именно образ определяет, о чем мы думаем. Он состоит из мнений и отношений, которые влияют на наши действия. Чтобы доказать могущество образа мысли, достаточно вспомнить, когда вам в последний раз пришлось кого-то убеждать: вашу тещу или тестя, тинейджера, собственную супругу, республиканца или демократа. Легко ли было заставить их изменить свое мнение? Да, наше мышление основано на глубоких ценностях и истинах, которые мы считаем непреложными. Это и делает образ мыслей столь сильным. Но тем не менее невидимым. Это создает определенные трудности, особенно на работе, ведь вы не можете видеть, что думают другие, зато вы начинаете видеть их образ мыслей через их отношение (нечто видимое) и поступки (очень четко видимые).
Компании со статусом «вовлечены!» делают свой образ мыслей видимым!
Приобщение сотрудников к системе жизни в бренде в них начинается с того, что сотрудникизнают образ мыслей и, соответственно, претворяют его в дело. В прошлом году я имел честь выступать на одной конференции с легендарным автором и специалистом по вопросам мотивации Брайаном Трейси. Брайан выступал как раз передо мной (нет, он не объявлял мое выступление!) и вызвал бурную овацию зала, как он это делает уже десятилетия. Подражать этому невозможно. В своем выступлении он попросил аудиторию подумать над таким вопросом: «Что вы полностью контролируете в течение всей своей жизни?» В зале, где сидели сотни лидеров бизнеса, наступила мертвая тишина. Он ответил: «То, о чем вы думаете». Брайан объяснил то, что все уже и так быстро осознали: мысль о том, что вокруг нас каждый день происходит множество всего и большая часть этого действительно вне нашего контроля – кроме того, о чем мы думаем. Нашими мыслями руководит мышление. На самом деле мы контролируем мышление, которое воздействует на то, как мы думаем, как поступаем и как взаимодействуем. Действительно, что еще мы можем контролировать каждую минуту своего дня? Ничего! Ваше сознание детерминирует то, что вы думаете, а то, что вы думаете, оказывает глубокое воздействие на ваши отношения и поступки. И именно это делает идею создания общего образа мыслей в компании столь сильной. Каждая компания сталкивается с трудноразрешимой проблемой: начать воздействовать на мировосприятие своих сотрудников или пустить все на самотек.
Делая невидимое видимым. «Большая идея» № 1
Если вы не сформируете общее мышление в своей компании, персонал придумает что-то свое.
Вот вам пример важности установления общего стиля мышления в компании.
На одном из моих выступлений женщина подняла руку и заговорила о ближайшем к ее дому магазине бытовой техники. Она сказала, что он ей нравится, потому что, заходя каждый раз в магазин, она слышит от сотрудника: «Здравстуйте! Добро пожаловать в «ABC Hardware»! Могу я вам чем-нибудь помочь?» Ее рассказ вызвал шутливую ремарку другой сидевшей рядом с ней слушательницы, которая сказала, что ненавидит, когда сотрудники магазина «XYZ Hardware» так делают. По ее словам, они стоят и, не отрывая взгляда от своих ногтей или куда-то в пустоту, механически приветствуют. «Просто как роботы», – заметила она.
Это – отличное начало для повествования о «Большой идее» или о том, что, если вы не сформируете образ мышления своих сотрудников, они придумают что-то свое. Судя по рассказу обеих женщин, упомянутые сотрудники магазинов совершали одни и те же действия, но по-разному – с разным убеждением. С разным мышлением!
Сотрудник в «ABC Hardware» понимает, что приветствие – важная часть взаимодействия с клиентом. Он имеет в виду прежде всего впечатления клиента. Его научили, что «АВС» верит в предоставление отличного сервиса. Его мышление сфокусировано на мысли: «Делайте приятное клиенту при каждом взаимодействии с ним».
С другой стороны, сотрудник «XYZ Hardware» кажется не сильно осведомленным о необходимости какого-то особого мышления и воспринимает приветствие клиентов как обязанность, которую надо выполнить в течение восьмичасовой вахты: вахту сдал, вахту принял, ничего больше. Фирменный стиль здесь наверняка никогда не определялся и не обсуждался. Может быть, их никогда не обучали тому сервису, который «XYZ Hardware» хотел бы предоставлять. Или, может, им показали обучающее видео, во время которого они больше смеялись на тему 1980-х годов, вместо того чтобы слушать и учиться. И я уверен, менеджеры никогда не проверяли, как они реализуют свои навыки, даже если проводили контроль, чтобы убедиться, стоит ли на своем посту менеджер в течение всего дня.
Маркетологи многие годы твердят, что компании – как люди, у них есть личность. Маркетологи правы. Разве вы будете спорить, что образ мыслей – это главный двигатель, который помогает или мешает вам в реализации вашего потенциала в любом деле? Маркетологи говорят, что мы должны зафиксировать суть воображаемой идеальной личности и перенести ее в жизнь. Но если компании – как люди, то и они должны иметь систему ценностей и некий общий строй мыслей, чтобы личность могла реализоваться. Во что верит ваша компания? Каким мировоззрением вы хотели бы поделиться с каждым из ваших сотрудников? Ниже я привожу примеры философий некоторых компаний, с представителями которых я лично общался или о которых читал. Был ли у вас подобный опыт общения с этими хорошо известными компаниями?
Дисней: удовольствие всей семьей на каждом аттракционе.
Я отправляюсь в экскурсию по Дисней-парку. Моя жена осталась стоять в очереди с дочерью. Сотрудник парка спросил меня: «Нет ли еще кого-то из вашей семьи, с кем вы хотели бы отправиться на экскурсию?» Я упомянул свою жену в очереди с дочерью. Он сказал: «Идите и заберите их. Мы хотим, чтобы вы все катались вместе». Почему, вы думаете, он меня спросил об остальных членах семьи? Да потому что он знает, что Дисней верит: семье будет веселее кататься всем вместе.
«Walmart»: экономя деньги клиентов, вы даете им возможность жить лучше.
Я выступал на конференции менеджеров по персоналу и встретил там HR-менеджера из сети «Walmart». Назовем ее Карен. Конференция состояла из двух частей с двухчасовым перерывом в середине. После моей презентации ко мне подошла поделиться впечатлениями Карен. Поговорив какое-то время, мы направились в лобби прекрасного (дорогого) отеля, принимавшего нашу конференцию, где стояли все участники. Я пошел по направлению к лифту, чтобы подняться в свой номер, и тут заметил, как Карен идет в сторону главного выхода. Я спросил, собирается ли она участвовать во втором отделении конференции. Она ответила: «Да, но сейчас я иду обратно в свой отель. Я прилично сэкономила, выбрав отель примерно в квартале отсюда». «Walmart» верит в низкие цены и возможность сэкономить. Карен жила философией своей компании.
