Ознакомительная версия.
Высокий уровень перекрытия клиентской базы между подразделениями дает возможность организовать эффективную продажу продуктов и подразумевает необходимость создания общего профиля и баз данных клиентов. При наличии перекрывающихся баз поставщиков, вы можете достичь эффекта синергии, координируя свой подход к обмену данными и расширяя корпоративные системы, тем самым добиваясь снижения цен у поставщиков. Схожесть продуктов указывает на то, что многие экспертизы могут совместно использоваться исследовательским подразделением, разработкой и производством, эксплуатацией и послепродажным обслуживанием. Аналогичные пути конкуренции в разных бизнес-подразделениях часто приводят к аналогичным подходам в управлении и, следовательно, нуждаются в общей информации и ИС. Многие компании хотят использовать общие услуги и таким образом достичь экономии средств, времени и экспертизы в таких областях, как управление финансами, управление кадрами и информационные системы.
В некоторых компаниях, однако, разные бизнес-подразделения или продукты имеют разную конкурентую базу или корпоративная политика заключается в том, чтобы предоставить подразделениям значительную автономию. Каждое из этих условий уменьшает эффективность использования общих услуг, ведет к снижению инвестиций в ИТ на уровне компании и повышению инвестиций на уровне бизнес-подразделений.
Производственная компания, которую мы изучали, состоит из пяти достаточно независимых бизнес-групп [60] . Две из этих групп наглядно демонстрируют то, насколько разными могут быть подразделения в одной компании. Из этих различий следует и различие между необходимыми инвестициями, которое должно быть отражено в максимах. Одна группа продает, в основном, товары повседневного спроса на развитых рынках и конкурирует по операционным параметрам. Перед лицом ужесточения международной конкуренции эта группа фокусируется на снижении издержек и повышении качества. Вторая группа состоит из более мелких и быстро растущих компаний с большим объем международных продаж, она фокусируется на лидерстве своих по продуктов.
Компании зачастую не осознают важность своего отношения к синергии бизнес-подразделений. Поэтому о синергии мало говорят, недостаточно обсуждают и используют в компаниях.
Вот набор вопросов, помогающий выявить возможные синергии и отношение вашей компании к вероятности получения дополнительной выгоды.
Степень потенциальной синергии бизнес-подразделений
• Имеют ли бизнесы перекрывающиеся базы клиентов?
• Есть ли информация о клиентах, которую вы хотели бы распространить в компании?
• Есть ли у бизнеса перекрывающиеся базы поставщиков?
• Есть ли информация о поставщиках, которую вы хотели бы распространить в компании?
• Предлагают ли бизнесы аналогичные или перекрывающиеся продукты?
• Использует ли каждая часть вашей компании аналогичные бизнес-процессы, такие как обслуживание клиентов, создание нового продукта или услуги и казначейские услуги?
• Есть ли такие области экспертизы, компетенции или возможностей (то есть разработки продуктов, управления финансами и разработки систем), которые используются или могут использоваться во всей компании?
Схожесть конкурентных преимуществ: основные конкурентные стратегии
• Какие из ценностей представлены в бизнесе вашей компании: блестящие операции, близость к клиентам, лидерство по продуктам или некое их сочетание?
• До какой степени бизнес-подразделения разделяют общий набор ценностей?
Использование синергии или поощрение автономии
Третья группа вопросов проясняет необходимый баланс между автономией подразделений и степенью потенциальной синергии, которую планирует использовать ваше руководство.
• Насколько важно достичь максимума независимости в операциях компании?
• Насколько важно предоставить автономию подразделениям?
• Насколько важно использовать потенциальные синергиии, имеющиеся в каждом бизнесе.
Ответив на эти вопросы вместе с вашими коллегами по бизнесу, вы получите базис, на котором сможете создавать свои бизнес-максимы.
После того, как вы создали свои бизнес-максимы и ИТ-максимы, полезно взглянуть на разнообразие предоставляемых ИТ-услуг [61] . Сделав это, вы сможете понять, соответствуют ли предоставляемые услуги максимам и нет ли каких-либо «пробелов». Используйте прилагаемый «вопросник» для сравнения необходимых и имеющихся в наличии общих инфраструктурных услуг, которые мы сгруппировали в десять категорий.
Приложение D Самооценка нового CIO-лидера
На протяжении всей книги мы обращали ваше внимание на наиболее важные элементы деятельности CIO в их стремлении стать новыми CIO-лидерами. Чтобы помочь вам определить приоритеты этих элементов в вашей конкретной ситуации, мы разработали систему самооценки. Она организована в соответствии с главами этой книги и поможет вам понять, какие из десяти новых направлений деятельности относятся к вашим сильным сторонам, а какие – требуют специального внимания.
В зависимости от ответа на каждый из вопросов в таблицах вы будете получать определенное количество очков (ответы от «абсолютно не согласен» до «полностью согласен»). После каждой таблицы приведена оценка того, что означает сумма набранных вами очков.
Если вы захотите сделать следующих шаг и сравнить свои результаты с достижениями других CIO, посетите сайт www.gartnerpress.com/newcioleader. Там вы можете получить онлайн-версию своей самооценки и определить ее место среди результатов других CIO.
Глава 1 – итог: _______________
26 очков или меньше – надо обратить внимание
от 27 до 47 – удовлетворительно
от 48 до 60 – это ваша сильная сторона
Глава 2 – итог: _______________
36 очков или меньше – надо обратить внимание
от 37 до 63 – удовлетворительно
от 64 до 80 – это ваша сильная сторона
Глава 3 – итог: _______________
38 очков или меньше – надо обратить внимание
от 39 до 67 – удовлетворительно
от 68 до 90 – это ваша сильная сторона
Глава 4 – итог: _______________
26 очков или меньше – надо обратить внимание
от 27 до 47 – удовлетворительно
от 48 до 60 – это ваша сильная сторона
Глава 5 – итог: _______________
35 очков или меньше – надо обратить внимание
от 36 до 63 – удовлетворительно
от 64 до 80 – это ваша сильная сторона
Глава 6 – итог: _______________
51 очков или меньше – надо обратить внимание
от 52 до 90 – удовлетворительно
от 91 до 110 – это ваша сильная сторона
Глава 7 – итог: _______________
44 очков или меньше – надо обратить внимание
от 45 до 79 – удовлетворительно
от 80 до 100 – это ваша сильная сторона
Глава 8 – итог: _______________
38 очков или меньше – надо обратить внимание
от 39 до 67 – удовлетворительно
от 68 до 90 – это ваша сильная сторона
Глава 7 – итог: _______________
32 очков или меньше – надо обратить внимание
от 33 до 57 – удовлетворительно
от 58 до 70 – это ваша сильная сторона
Глава 8 – итог: _______________
44 очков или меньше – надо обратить внимание
от 45 до 79 – удовлетворительно
от 80 до 100 – это ваша сильная сторона
ADVO – это американская компания, занимающаяся рекламой при помощи прямой рассылки, 105
American National Can, 136
Banknort, 88
Banque Generale du Luxemburg (BGL), 189–190
Basell II, 189
Boots – английская торговая компания, 171
British Airways, английская авиакомпания, 29, 30, 179
British Telecom Wholesale, оптовая торговая компания, 193
СЕО (исполнительный директор)
CFO (финансовый директор)
в ИТ-руководстве, 93
в ИТ-руководстве, 93
взгляд на бизнес-компании, 59
стратегический партнер, 57–58
работа с, 55—57
ценность коммуникаций с, 209–210
China Light and Power, 231–232
CIO (директор по ИТ)
в Совете директоров, 57—58
в ИТ-руководстве, 92—93
взаимоотношения между, 56
взаимоотношения с СЕО, 56
корпоративный, 24—25
офис, 172-173
подразделения, 25
региональный, 25 CIO подразделения, 25
CIO-лидер
карьера, 22
неизбежность перемен, 14–15
перепутье, 21
предпочтение различных типов личности, 239—243
приоритеты, 17–19,23
структура подчинения, 22
управление риском, 189, 192–193
Citigroup's Global Corporate and Investment Banking
Group, 236–238
COBIT (Control Objectives for IT главные цели ИТ), 194
Commerce Bank, 218–220
Coors Brewing Company, 81
CSO (ответственный за безопасность), 195—196
EDS, 151
Food Services Corporation, 54
Garvard Group, 58
GMAC Financial Services, 54
Good to Great (Коллинз), 28
Ознакомительная версия.
