К примеру, система управления кассовой наличностью в Джи-эм была настолько небрежной, что компании сложно было оценить свое дневное сальдо с точностью до миллиарда. В глазах Уилсона Джи-эм выглядела, как человек, не очень-то заботящийся о балансе на чековой книжке, и потому на всякий случай держащий на счете побольше денег. А держать не работающие на тебя деньги расточительно.
Уилсон, как эксперт по Джи-эм в президентской целевой группе, знал, что внезапный уход Вагонера и 60-дневный срок, установленный Обамой, повергли компанию в шок. Поэтому после президентской речи 30 марта он несколько дней выжидал, чтобы дать всем успокоиться, а затем обратился к Хендерсону и остальным руководителям компании.
«Вы начали программу по выведению компании из кризиса в 2005-м и планируете завершить ее в 2014-м, — сказал он. — Я видел множество реструктуризаций и могу вам сказать, что так не получится». Он продолжил: Джи-эм придется действовать гораздо быстрее, ведь, к примеру, «Ниссан» и «Фиат» полностью восстановили свою прибыльность всего за пару лет. Последний же план «Дженерал моторс» Уилсон считал очередным примером их культуры промедления.
Он предложил партнерское сотрудничество Джи-эм и целевой группы для разработки более активного плана рентабельности, поскольку все предыдущие шаги компании оказались полумерами. Хендерсон на это тут же согласился (а что, собственно, он мог еще сделать?), и члены целевой группы переместились в конференц-залы «Ренессанс-центра» несколькими этажами ниже руководства Джи-эм.
Их присутствие там, разумеется, пришлось не по вкусу кое-кому из руководства. В ходе одного из собраний представители Джи-эм и министерства выстраивали на доске стратегию разработки товара, вычеркивая малоперспективные модели и увеличивая вложения в основные машины, которые должны были принести компании прибыль. Члены целевой группы уже чувствовали, что среди десятка присутствовавших сотрудников Джи-эм растет энтузиазм — и вдруг все эти сотрудники уставились в свои смартфоны и сказали, что им нужно выйти.
Через несколько минут все они вернулись в зал, явно только что проведя полевой совет в коридоре. Целевой группе было сказано, что обсуждаемые на собрании меры все-таки нецелесообразны. Меры, по-видимому, угрожали чьим-то «пунктикам» — а пунктиков в компании было ох как много, даже теперь, перед лицом катастрофы.
В другой раз некий представитель руководства многозначительно спросил целевую группу, кто из них имеет опыт работы в автопромышленности. Разумеется, в ответ не поднялось ни одной руки.
Но и у опыта были свои недостатки. Руководство Джи-эм привыкло считать, что их проблемы нерешаемы, так что с ними просто нужно жить. Но Уилсон и его коллеги, не смущаясь возникавшими время от времени протестами, продолжали задавать представителям компании коренные вопросы, которыми им давно нужно было задаться. Когда член руководства похвалил новую модель, назначенную к выпуску в 2011-м году, назвав ее «вполне достойным товаром», Уилсон спросил его: «А почему бы нам не выпустить просто замечательный товар?» Вид того стал недоуменно-удивленным.
На третьей неделе апреля погода в Детройте стояла переменчивая, от града размером с черешню в среду до солнечных +27 в воскресенье. Погода в «Дженерал моторс» тоже постоянством не отличалась. В среду 22 апреля министерство финансов выдало компании очередной заем в размере 2 миллиардов, вдобавок к уже выданным 13. Продажи автомобилей оставались вялыми, убытки росли, и у Джи-эм снова кончались средства.
А через пять дней компания сделала публичную оферту: акции в счет 27 миллиардов займа без обеспечения. Поскольку выплачивать проценты компания была не в состоянии, целевая группа настояла на том, чтобы компания, повышая свои шансы избежать банкротства, списала 90 % долга с баланса.
Однако кредиторов у Джи-эм были многие тысячи: от крупных взаимных и пенсионных фондов до индивидуальных инвесторов-«любителей». К примеру, в 2004 году 81-летний житель чикагского пригорода вложил значительную часть сделанных за всю жизнь сбережений в облигации Джи-эм на сумму 270 тысяч долларов, поскольку они шли с 9 %-й ставкой. Новые же акции Джи-эм его мало привлекали: номинальная стоимость его вложения грозила сократиться до 10 тысяч долларов или даже менее, и дивидендов (по крайней мере, на первых порах) ему было тоже не дождаться.
Новые акции компании не нравились и многим другим инвесторам, даже в свете того, что альтернативой новым вложениям были серьезные убытки от банкротства компании. В итоге выходило, что заставить 90 % кредиторов обменять свои облигации на акции было практически невозможно. Хендерсон говорил, что все же надеется избежать 11-й главы, но и без того невеликие шансы на это теперь стремительно сокращались.
7 мая уверенность инвесторов в будущем своих вложений поколебалась в очередной раз: Джи-эм объявила об ужасающих 6-миллиардных убытках за первый квартал. Квартальная скорость прожигания оборотных средств была еще ужасней: 10 миллиардов, то есть 113 миллионов в день, что в два раза превышало показатели конца 2008 года. Уровень производства в первом квартале упал на более чем 40 %, до каких-то 1,3 миллиона автомобилей. Финансовый директор компании Рэй Янг прямо назвал эту цифру «ошеломляющей».
Компания, которая и в лучшие-то времена не могла заработать, при теперешнем падении продаж во всем секторе до рекордно низкого уровня за последние 30 лет таяла прямо на глазах. Обсуждая эти показатели с репортерами и: аналитиками, Янг добавил: «Мы бы предпочли реструктуризироваться без банкротства, но, если нам все-таки придется его пройти, хотелось бы сделать это быстро».
Уже на следующий день Джи-эм ждало неожиданное облегчение, но лишь в том плане, что товарищей по несчастью у нее прибыло. «Тойота», только что сменившая Джи-эм в роли мирового лидера автопродаж, объявила о 7,74-миллиардных убытках за четвертый квартал (что равнялось убыткам Джи-эм в первом). Компания несла огромный ущерб, даже больший, чем несла Джи-эм, и имела первый годовой дефицит бюджета за последние 59 лет.
Более трех десятилетий «Тойота» знала лишь одно направление движения: вверх. Практически как «Дженерал моторс» в 1950–1960-х. Несмотря на убытки, «Тойота» все же располагала солидным кассовым резервом (33 миллиарда долларов), оставалась лидером в сфере гибридных технологий, а также громаднейшим автопроизводителем на планете. Но на фоне всего этого последние финансовые результаты компании только больше поражали.
А истина здесь, как всегда, была проста: в сумасшедшей гонке за новыми заводами и расширением до масштаба крупнейшей автокомпании мира «Тойота», как и Джи-эм много лет назад, стала страдать ухудшением качества продукции и избыточностью производственных мощностей. Consumer Reports заключил, что теперь автомобили «Форда» превзошли качеством «тойоты».
Более того, построенный два года назад техасский завод «Тойоты» по производству пикапов эксплуатировался лишь в половину своих мощностей и уходил в минус. Хоть «Тойоту» и не обременяли СРА с Банком рабочих мест, она придерживалась установленной десятки лет назад политики «без сокращений», которая теперь выливалась в те же результаты: рабочим платили полную ставку за то, чтобы они не собирали автомобили. В десятилетия непрерывного роста компании такое случалось редко, но теперь начавшийся в 2008 году мировой экономический кризис не щадил никого.
Но беды «Тойоты» или любой другой автокомпании не могли помочь руководству Джи-эм. Их задачей сейчас было убедить СРА принять очередную волну сокращений (21 тысяча рабочих мест) при том, что с середины 2008 года уже было сокращено 20 тысяч. Были и другие проблемы. Апрель сменился маем, и Фриц Хендерсон заявил, что для Джи-эм наступил «решающий момент».
14 мая в Америке начались «дни Д» (дилеров). Почти 10 тысяч торговых представителей «Дженерал моторс» и «Крайслера» по всей стране получили письма от своих компаний с решением о том, оставлены они или отсеяны.
Логика, заставившая компании проредить ряды торговых представителей, была проста. Детройтские дилерские сети были слишком велики: они были живым напоминанием о годах былой славы компаний — 1960-х, а не отражением реальности XXI века. В 2008 году дилеры Джи-эм в среднем продали едва ли по 500 новых машин, в то время как продажи среднего дилера «Тойоты» были в три с лишним раза больше.
Преимущество в продажах давало дилерам «Тойоты» больше прибыли, больше средств на привлекательные салоны, местные маркетинговые кампании и обустройство служебных помещений. Так что избыток дилеров был частью «издержек наследия», подлежащих устранению. Правда, что для одного было «издержками наследия», то для других было средством к существованию.
14 мая в 10 утра перед зданием «Бесси моторс» в Саут-Пэрис, штат Мэн, остановился коричневый грузовик Почтовой службы Ю-пи-эс. Он привез письмо из «Крайслера». Беннер знал, что в этот день получит письмо, как и остальные 3180 американских дилеров «Крайслера». Перечеркнет ли это письмо все его труды последних 25 лет, его рост от продавца до владельца торгового представительства? «Уважаемый Юджин Н. Беннер», — жестко, шаблонно начиналось письмо — да оно и было составлено по шаблону.
