Ирина Телегина - Большая психологическая игра, или Игра не в тренинге

Ознакомительная версия.

• Музыка (тревожная, лиричная, задумчивая – под все легенды и выборы, нами использовались различные композиции из саундтрека к фильму «Матрица: Революция»).

Игра, ранее проводимая с целью личностного роста, в 2006 году была модифицирована под бизнес-формат. В связи с тем что данный метод работает на уровне концептуальных, мировоззренческих (стратегически важных) изменений, то основной целевой аудиторией БПИ являются руководители высшего уровня, для которых актуальны и необходимы именно такие изменения.

В сценарии представлены два варианта игрового действия. Выбор того или иного будет обусловлен целями, которые стоят перед вами. Вариант 1, скорее, имеет отношение к оперативной управленческой деятельности, вариант 2 больше ориентирован на стратегические цели, анализ видения развития организации.

Создать условия для анализа и переосмысления собственных управленческих ценностей, принципов, избавления от ненужных стереотипов для повышения гармоничности и успешности собственной жизни в целом и себя как руководителя в частности; актуализировать потребность в действии и принятии решения.

• Миры – организации.

• Стрелок – руководитель, человек, видящий цель.

• Темная башня – миссия, стратегические цели организации.

• Выборы:

– вариант 1 – различные проблемные ситуации в развитии организации и управлении людьми;

– вариант 2 – ключевые ценности организации – управляемость или инновационность.

– Герои в содержании выборов – клиенты, сотрудники, продукты, цели, конкуренты, поставщики, отношения и пр.

Вариант 1. В управленческой деятельности мы нередко сталкиваемся с проблемой выбора между целями организации и людьми, отношениями в рабочем коллективе. Чтобы не снизить результативности, но при этом и не терять людей, важно понимать, на чем основываются мои управленческие решения, и быть в них последовательным. Мы не утверждаем доминанту ни одной из двух ценностей (ценность цели и ценность человека), каждая по-своему приоритетна, но что стоит в вашем приоритете как руководителя, вы должны решить сами. Выбирая приоритет цели, мы должны быть последовательными в этом: избегать появления любимчиков и предпочтений в подборе сотрудников; подходить к каждому человеку рационально и исключительно по-деловому, опираясь на принципы «деловое отдельно, личное отдельно» и «незаменимых людей не бывает». При этом мы должны быть готовы к низкой инициативности и лояльности сотрудников, к финансовым затратам на поиск кадров в связи с их текучкой. В случае выбора ценности человека мы должны понимать, ради чего выставляем именно этот приоритет и как ценность человека и отношений в коллективе поможет нам быть более эффективными как деловой команде. Делая этот выбор, мы должны осознавать, что отношения выбираются не только ради отношений, но в первую очередь ради рабочего результата.

Вариант 2. Инновационность и управляемость – базовые ценности организации, но на том или ином этапе ее развития одна из этих ценностей становится ключевой. Мы как руководители должны видеть перспективы развития своей организации, уметь анализировать, на каком этапе развития она находится, и принимать ключевые решения исходя из той ценности, которая будет продвигать организацию вперед, а не приведет к стагнации или кризису, что ускорит процесс ее старения и умирания. Например, на этапе роста ключевой ценностью является инновационность, и есть риск того, что мы будем стремиться и дальше ставить эту цель в приоритет. Однако наступает момент, когда следует остановиться и закрепить уже имеющийся результат, не пытаясь осваивать дальше новые рынки, продукты и т. п., иначе это может привести к распаду. Напротив, на этапе аристократизации, когда организация добилась многого, имеет вес и статус на рынке плюс стабильно растущий доход, руководитель должен понимать, что это не может продолжаться вечно и необходимо от управляемости перейти к инновационности (поиску новых идей, задач) уже сейчас, а не тогда, когда начнется «закат».

Руководитель является основным носителем ценностей организации. Если он не осознает, не разделяет и не опирается на них в своих стратегических и повседневных управленческих решениях, такая организация рано или поздно обречена на крах или, как минимум, серьезный организационный кризис. На различных этапах развития организации приоритетными становятся разные ценности. Руководитель должен осознавать, грамотно расставлять эти приоритеты и соотносить организационные ценности со своими личными, чтобы в итоге не прийти к внутриличностному кризису и выгоранию как руководителя.

Пример оформления игрового пространства и реквизита см. в предыдущем разделе.

Стрелок рассказывает участникам о ситуациях, в которых ему приходилось делать выбор. Делая выбор на каждом этапе, участники получают камешки соответствующего цвета (красный – приоритет человека в компании и принятии решений, синий – приоритет цели). Итоговый игровой выбор – это движение к Башне или возвращение в свой мир. По результатам выборов участники получают либо символ башни (маленькая башенка), что дает им возможность идти со Стрелком, либо символ своего мира (маленький домик), что дает им право вернуться назад в свой мир, или перемещаются в так называемое «Ничто», не имея права ни на движение вперед, ни на возвращение назад, и получают некое послание от Стрелка для размышления.

Осознание ключевых ценностей, оснований, на которых принимается управленческое решение. Получение материала для анализа собственных управленческих принципов и ошибок. Чаще всего рациональный анализ и подведение итогов игры проходят в форме стратегической сессии.

1. Дж. Коллинз «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет».

2. А. И. Пригожин «Методы развития организаций».

1. Знакомство: представление ведущих, представление участников, формулирование ожиданий.

2. Постановка цели игры.

3. Особенности и правила БПИ.

4. Обсуждение: какие есть вопросы, переживания.

5. Принятие правил игры для данной группы.

Рисование символа своей организации

Каждая организация стоит на каких-то принципах, ценностях, как мир на трех китах или слонах, если хотите. Сверху есть миссия и стратегические цели компании, но основой всего этого, тем, что помогает организации быть фундаментальной и устойчивой, являются ее ценности. Поразмыслите, какие ключевые ценности есть в вашей компании? Как они определяют ее образ сегодня? Попробуйте это изобразить.

Каждый участник создает коллаж-рисунок своей организации. Материалы – краски, фломастеры, карандаши, пастель, газеты, журналы, клей, ножницы, кисти.

Далее идет презентация, обсуждение получившихся образов. Необходимо ответить на вопрос: «Насколько лично мне, как человеку, откликается этот образ? Какие эмоции он во мне вызывает?»

Наконец, честно скажите: принимая свои управленческие решения, вы опираетесь, скорее, на свои ценности и принципы или на ценности организации?

Выбор одной из дорог для движения (следует вернуться позже к этому этапу в начале этапа анализа игры)

На полу перед участниками малярным скотчем условно нарисованы несколько дорог (рис. 2.1). Мастер игры предлагает каждому выбрать дорогу, по которой он сейчас хотел бы пройти. Каждый выбирает и проходит по дороге. Это пока никак не обсуждается.

Рис. 2.1. Условное изображение дорог

Любая организация – это отдельный мир. Любой мир – это также организация. Наша Земля, наш мир – это тоже некая организация, у которой есть своя структура, своя жизнь, свои законы и ценности. Порой нам кажется, что наш мир был вечно и будет вечно, а иногда мы отчетливо осознаем, что он когда-то начал жить и что его жизнь может закончиться. Не зря существуют такие определения эпох нашего мира, как Золотой век. Не зря мы все чаще слышим слова о конце света. Можно воспринимать это серьезно, можно – нет, но нельзя не согласиться, что есть симптомы, которые говорят нам, жителям этого мира, о чем-то и, может быть, мы даже догадываемся, о чем. Так же происходит и с миром организации: когда-то наступает ее золотой век, а когда-то слышатся слова о «конце света», но сейчас не об этом.

Ознакомительная версия.