Хуже всего, что менеджер не может сделать «следующий шаг», поскольку ему просто-напросто не хватает времени, ведь он выполняет требования собственного начальника и системы. Чтобы разобраться с делами, ему необходимо хоть немного свободного времени. Но он никак не может его выкроить, потому что вынужден заниматься всеми этими обезьянами. Так менеджер попадает в замкнутый круг. Он просит своего секретаря передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник утром. В семь вечера он уезжает домой с твердым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за выходные разгрести накопившуюся гору дел. В субботу, с утра пораньше, полный сил он приезжает на работу и в окно видит, как на поле для гольфа играют четверо. Догадались, кто эти люди?
Все, хватит. Наконец до него доходит, кто на самом деле на кого работает. Более того, теперь он понимает, что, если действительно разберется с делами за выходные, это очень понравится его подчиненным и впоследствии они будут с удовольствием вешать на него все больше и больше своих рабочих обязанностей. Только сейчас менеджер осознал: чем активнее он пытается наверстать упущенное, тем сильнее отстает.
Он вылетает из офиса как угорелый. Каков его план действий? Он решил наверстывать упущенное в том, чего не успевает уже много лет, то есть провести уик-энд с семьей. (Кстати, это один из вариантов потратить время по собственному усмотрению.)
В воскресенье менеджер наслаждается крепким и спокойным десятичасовым сном. Он уже выработал четкий план действий на понедельник, решив больше не позволять подчиненным распоряжаться его временем. Отныне он будет тратить время по собственному усмотрению. Конечно, сначала ему придется понаблюдать за сотрудниками: нужно ведь убедиться, что они в полной мере овладели трудным, но необходимым искусством «полноценного ухода за обезьянами».
Из высвободившегося времени менеджер сможет выкроить пару часов на то, чтобы лучше управляться с требованиями своего непосредственного руководителя и системы. Вероятно, на это уйдет не один месяц, но преимущества перехода на новую систему работы быстро дадут о себе знать. Теперь первоочередная цель менеджера – управлять своим временем.
В понедельник менеджер приходит на работу достаточно поздно. Четверо подчиненных уже собрались у дверей его кабинета, горя желанием напомнить о своих обезьянах. Он вызывает их по одному. Взяв очередную обезьяну, менеджер сажает ее на стол и сообщает подчиненному, что следующий ход – за ним. С некоторыми проблемами не так-то просто разобраться. В особо сложных случаях менеджер может даже отложить принятие решения: пусть обезьяна подремлет на спине у подчиненного, а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода. (На спинах подчиненных обезьяны спят так же крепко, как и на спинах начальников.)
Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьянка, удобно устроившись на плече подчиненного, покидает кабинет. В течение следующих двадцати четырех часов сотрудники уже не будут ждать менеджера под дверью. Теперь он ждет, когда кто-то обратится к нему.
Впрочем, словно напоминая себе о том, что ему не запрещено конструктивное вмешательство, проходя мимо кабинета подчиненного, руководитель нет-нет да и заглянет, чтобы добродушно поинтересоваться: «Ну как продвигаются наши дела?» (Причем менеджер расходует время по собственному усмотрению, а вот подчиненный – в соответствии с требованиями начальника.)
На следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к руководителю, тот изложит ему новые правила игры.
Пока я помогаю вам решить какую-то проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей и не становится моей. Ведь если она все-таки станет моей, значит, у вас проблем больше не будет. А я никак не могу помочь человеку, у которого нет проблем.
Когда наша беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета так же, как вошла, – на вашей спине. Вы можете просить моей помощи в любое заранее оговоренное время, и мы вместе определим, каким должен быть следующий ход и с чьей стороны.
В тех редких случаях, когда следующий ход должен буду сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я не сдвинусь с этого места.
Эту схему начальник по очереди доводит до ведома каждого из подчиненных, пока наконец около одиннадцати часов не осознает, что больше нет необходимости держать дверь кабинета закрытой: обезьяны ушли. И вернутся лишь в назначенное время. Гарантия этому – его расписание.
Аналогия с обезьяной, прыгающей со спины на спину, привела многих руководителей к осознанию необходимости вернуть подчиненным инициативу. Мы попытались представить эту прописную истину максимально четко: прежде чем поощрять инициативность подчиненного, начальник должен убедиться, что тот в принципе ею обладает. Как только руководитель возьмет инициативу на себя, он может распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению, потому что оно будет целиком и полностью посвящено проблемам подчиненных.
Анкета при делегировании[25]
Питер Брегман
Коммуникация – ключ к эффективному делегированию полномочий. Большинство людей считают, что умеют общаться. Именно поэтому в процессе общения они непроизвольно упускают важную информацию. Иногда мы передаем свои функции, предполагая, что те, кому мы их делегировали, видят проблему нашими глазами. Или, стремясь не обидеть человека, стараемся лишний раз не вмешиваться.
К счастью, существует простой способ правильно делегировать полномочия. Составьте анкету-опросник и используйте ее каждый раз, когда решите отдать инициативу в руки сотрудников.
Собираясь перепоручить проект подчиненному, заполните вместе с ним анкету. Совместное прочтение гарантирует передачу всей необходимой информации. Ниже приведены основные вопросы. В зависимости от конкретной ситуации вы можете дополнить анкету своими пунктами или вычеркнуть лишние. На ее заполнение уйдет не более 10 минут, но это убережет вас от бесконечного количества «пропущенных мячей».
Анкета
• Каковы, по вашему мнению, приоритеты данного проекта?
• Ваши следующие действия? К какому времени вы намерены их завершить?
• Какие непредвиденные ситуации могут возникнуть в ходе выполнения проекта?
• Когда мы назначим нашу следующую встречу в ходе выполнения проекта?
• Кого еще необходимо ввести в курс дела? Как вы с ними свяжетесь?
• Какие еще причины для беспокойства или идеи у вас возникли?
Менеджер и подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу одновременно. Фраза «Босс, у нас проблема» подразумевает, что обезьяна сидит сразу на двух спинах. Поэтому давайте уделим пару минут так называемой анатомии управленческой инициативы.
В отношениях с начальством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера (перечислены в порядке от низшего к высшему).
1. Менеджер ждет указаний.
2. Менеджер спрашивает, что нужно делать.
3. Менеджер предлагает свой план, а затем его реализует.
4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.
5. Менеджер действует совершенно самостоятельно и по окончании проекта представляет отчет о проделанной работе.
Подсказки для эффективного делегирования[26]
• Признавайте способности сотрудников и позвольте им доводить работу до конца.
• Рассматривайте делегирование как возможность для развития, как способ совершенствовать навыки.
• Сосредоточьтесь на результатах и не вмешивайтесь в процесс выполнения заданий.
• Четко разъясняйте задачи и обеспечивайте сотрудников необходимыми для их выполнения ресурсами.
• Делегируйте полномочия сотрудникам, используя разные уровни инициативности, чтобы максимально задействовать ресурсы сотрудников.
Разумеется, компетентный руководитель не должен довольствоваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль над временем, отведенным для выполнения требований руководства и системы. Он лишается возможности выразить недовольство порученным ему заданием и установленными сроками его выполнения. Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и содержание, и распределение времени. И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5.
При работе с подчиненными менеджер должен преследовать две цели: во-первых, пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у них не оставалось иного пути, кроме как постигать концепцию «завершенной работы персонала»; во-вторых, следить за тем, чтобы относительно каждой проблемы, покидающей его кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя и согласованы время и место их следующей встречи. Здесь на помощь руководителю придет календарь.
