Чтобы задавать правильные вопросы – особенно фундаментальный вопрос «Почему?», – необязательно находиться в отпуске или в компании не по годам развитого трехлетнего ребенка. Но для того, чтобы начать спрашивать, нам нужно хотя бы на какое-то время перестать делать и знать.
На первый взгляд перестать «делать» нам проще, чем перестать «знать», но в реальной жизни эта задача может оказаться более трудной. В мире, который ждет, что мы будем двигаться быстро и все время стремиться вперед просто ради того, чтобы «довести начатое до конца», у нас просто нет времени спрашивать: «Почему?»
Это хорошо заметно на работе. Нет более верного способа стать объектом всеобщей неприязни, чем спросить на совещании: «Почему мы этим занимаемся?» – даже если ваш вопрос вполне обоснован. Решиться на это сможет разве что какой-нибудь толстокожий аутсайдер. Джордж Лоис, дизайнер журнальных обложек и рекламных кампаний, известен своими подрывными выступлениями на совещаниях. И дело не столько в том, что он страстно отстаивал свои идеи, сколько в том, что часто никто, кроме него, не отваживался спросить: «Почему?» Руководители высшего звена, как правило, стремились следовать курсом, который они считали разумным. «И когда все согласно кивали, я был единственным, кто поднимал руку, чтобы сказать: “Погодите минуту. То, что вы хотите сделать, не имеет смысла. Почему, черт возьми, вы считаете, что нужно действовать именно так?”» – вспоминает Лоис.
Остальные присутствующие считали, что Лоис затягивает совещание и мешает коллективу продвигаться вперед. Но Джордж понимал, что коллектив склонен работать в привычной манере, предлагая идеи и подходы, аналогичные тем, что использовались в подобных ситуациях раньше, предпочитая не спрашивать, будут ли они самыми лучшими и правильными в данных обстоятельствах. Чтобы коллектив сделал «шаг назад», ему нужен был кто-то вроде Лоиса, чье здоровое эго позволяло не бояться последствий, которые навлекает на себя одинокий любитель задавать вопросы.
Давление, заставляющее людей продолжать движение вперед, и сопутствующее ему нежелание сделать шаг назад и подумать над вопросами – это явление, присущее не только бизнесу. Вследствие того что повседневная жизнь перегружена работой, общественной активностью и развлечениями, в нашем расписании не остается места для того, чтобы «сделать шаг назад и спросить». Это означает, что некоторые из самых важных вопросов – о том, почему мы вообще всем этим занимаемся, – так никогда и не будут заданы.
Почему полезно плавать с дельфинами?
Когда человек отступает на шаг от повседневной работы и занятий, у него появляется возможность для размышлений и глубоких вопросов, которые иногда приводят к озарениям, способным изменить его карьеру (или даже положение в целой отрасли). Так поступил Марк Бениофф, один из руководителей компании Oracle, который взял долгосрочный отпуск, чтобы просто подумать. Бениофф отправился в Индию, а затем на Гавайи, где, как он поведал авторам книги «ДНК инноватора», ему довелось поплавать с дельфинами в Тихом океане. Там, в воде, у него родился вопрос: «Почему все прикладные программы для коммерческих предприятий не создаются по такому же принципу, как в Amazon и eBay?» Это вдохновило Бениоффа на создание компании Salesforce.com, которая стала использовать интернет, чтобы радикально изменить дизайн и распространение компьютерных программ для бизнеса. За восемь лет Salesforce.com достигла объема продаж в 1 миллиард долларов и была признана компанией, «которая поставила индустрию программного обеспечения с ног на голову».
Гретхен Рубин, автор бестселлера «Проект “Счастье”», замечает, что людям становится все труднее находить время, «чтобы сделать шаг назад и задать важный вопрос типа “Чего я вообще хочу от жизни?”» Она говорит, что в течение долгого времени сама не могла вырваться из этого замкнутого круга: «Я настолько сильно была сосредоточена на списке повседневных дел, что не находила времени, чтобы подумать о том, действительно ли я счастлива и как я могла бы стать более счастливой». Как уже упоминалось ранее, Рубин «сделала шаг назад» во время поездки на автобусе в дождливый день, в один из тех редких моментов, когда все замедлялось настолько, что у нее появлялась возможность спросить: «Почему я не счастлива? (И что, если я смогу это изменить?)»
Итак, для того чтобы задать вопрос «Почему?», прежде всего необходима пауза, пространство, нарушение повестки дня совещания, остановка «прогресса» или просто возможность посмотреть наружу через окно автобуса. Часто это единственные моменты, когда у нас появляется время для вопросов.
Чтобы задать вопрос «Почему?», нужно сделать шаг назад и перестать не только «делать», но и «знать». Как в жизни, так и на работе люди со временем становятся экспертами в своих областях, уверенными в том, что их знаний вполне достаточно, чтобы преуспевать в жизни и на работе. Это ощущение уверенности может сделать нас нелюбопытными и менее открытыми к новым идеям и возможностям. К тому же на самом деле мы «знаем» далеко не так много, как нам кажется.
Невролог Роберт Бертон, автор книги «Об уверенности» («On Being Certain»), утверждает, что все мы подвержены типичной человеческой склонности думать, будто знаем больше, чем на самом деле. Уже много лет он пытается ответить на вопрос: «Что значит быть уверенным?»
Согласно его выводам, основанным на результатах обширных исследований, «ощущение знания» – это и в самом деле всего лишь ощущение. Однако сила этого чувства порождает то, что Бертон называет «эпидемией уверенности». Жертвы этой эпидемии переоценивают уровень своих знаний, слишком сильно доверяют своему «внутреннему инстинкту» и пребывают в твердом убеждении, что у них есть ответы на все вопросы. В таком состоянии у человека не возникает особого желания спрашивать.
Более того, у нас формируется привычка обращать меньше внимания на окружающий мир. Неврологи установили, что наш мозг запрограммирован быстро распределять по категориям, отфильтровывать и даже игнорировать часть огромного количества раздражителей, воздействующих на нас в каждый конкретный момент. Хорошее описание этого явления предложила бывший директор по информации Агентства США по международному развитию Маура О'Нилл: «В ходе эволюции наш мозг научился отбрасывать большую часть того, что мы видим, быстро категоризировать остальное и помещать его в картотеку долговременной памяти, используя собственный эквивалент десятичной системы библиотечно-библиографической классификации Дьюи».
По мнению О'Нилл, формирование такой системы было обусловлено практическими причинами. Нашим первобытным предкам требовалось умение быстро определять, насколько безобидным (или опасным) было их окружение. Сегодня нам иногда все еще приходится этим заниматься, хотя в перенасыщенной информацией среде это выражается в стремлении отделить новое и важное от известного и ненужного. Нам достаточно доли секунды, чтобы решить: этому я уделю внимание, а все остальное проигнорирую, потому что (а) это меня не касается/не интересует или (б) я уже это знаю.
Мы определяем «известное» на основании всего, что уже успели испытать, и, как отмечает О'Нилл, «чем больше мы видим, слышим, осязаем или обоняем что-либо, тем сильнее это укореняется в нашей памяти». Мы привыкаем «опираться на объем знаний и опыта, накопленный каждым из нас».
В большинстве случаев такое поведение оправдывает себя, но если мы хотим выйти за пределы известного – чтобы рассмотреть новые идеи и возможности, изменить привычный образ мышления и расширить свои знания, – то нам лучше на какое-то время забыть о том, что мы знаем. Чтобы войти в зону «полного неведения», порождающую желание постоянно задавать вопросы, придется проявить достаточно смелости (и скромности), как это делает Пол Беннетт.
Пол Беннетт много лет занимает должность руководителя креативной группы инновационной компании IDEO. Родившийся в Соединенном Королевстве и выросший в Сингапуре, одно время он возглавлял лондонское отделение IDEO, а затем помогал открывать филиалы в Азии. Человек, много путешествующий по всему миру, он наблюдает за местными обычаями и интересуется историей их возникновения (к примеру, почему в некоторых регионах Китая люди развешивают сушеную рыбу на веревках рядом с выстиранным бельем). Многими наблюдениями и вопросами Беннетт делится в своем блоге The Curiosity Chronicles.
«В IDEO я упорно сохраняю имидж идиота, – рассказывает Беннетт. – И это мне не вредит, а даже помогает. Когда человек не боится демонстрировать свое незнание, ему проще задавать вопросы».
По словам самого Беннетта, он, комфортно чувствуя себя в этой роли, может позволить себе без стеснения задавать «невероятно наивные вопросы». Например, когда его пригласили выступить на заседании парламента Исландии в разгар финансового кризиса, он «стал задавать глупые вопросы типа “Куда делись деньги?” не потому, что пытался выказать неуважение, а потому, что никто не мог прямо ответить на этот главный вопрос».
