СИТУАЦИЯ. Во многих компаниях – разработчиках программного обеспечения сотрудники, ответственные за написание новых программ, влюбляются в свой код. К отзывам клиентов, протестировавших их программы, они зачастую относятся скептически. Например, однажды в Microsoft тестировали очередную новую программную «фишку», и шесть из десяти пользователей не смогли понять, как ею пользоваться. Когда тестовая лаборатория поделилась этими данными с разработчиками, реакция была: «Откуда вы взяли шесть идиотов?»{42} С этой проблемой в той или иной степени сталкиваются многие компании. Возможно ли убедить разработчиков быть отзывчивее на реакцию клиентов?
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИЗМЕНЕНИЕ И ЧТО ЕГО СДЕРЖИВАЕТ? Компаниям надо заставить разработчиков порыться в софте в ответ на отзывы клиентов, иначе программы не будут иметь успеха. Но иногда разработчики сопротивляются и высмеивают отзывы или только символически что-то пересматривают, не пытаясь встать на место клиента и понять его затруднения. Это, вероятно, проблема Слона: разработчики понимают, чего от них хотят, но им не нравится, что их заставляют менять прекрасный код из-за каких-то недоумков. Однако давайте не будем делать поспешных выводов относительно степени вменяемости этих самых разработчиков. Такие оценочные суждения отражают психологическую предвзятость, которую мы рассмотрим в главе 8. Лучше сосредоточимся на том, чтобы больше мотивировать этих яйцеголовых ребят и убрать препятствия с их пути.
КАК ДОБИТЬСЯ ПЕРЕМЕН?
Направьте Погонщика
1. Точка назначения. Мы должны нарисовать картину славы, которую группа получит в результате успешного запуска продукта. Разработчики станут героями-программистами, введут в резюме строчку, которая повергнет в почтительный трепет любого кадровика. Внимательно слушать клиента – просто способ ускорить приближение этой славы.
2. Запланируйте ключевые шаги. Достаточно ли конкретно вы ставите требования разработчикам? Представьте себе, что мы заявили: простоту пользования их программой оценили как неудовлетворительную. Что с этим сделать? Их Погонщики будут часами крутиться, пытаясь выбрать из десятков возможных улучшений. Наша обязанность – определить ключевые шаги вроде: «Надо сделать так, чтобы можно было быстрее вращать эти объекты».
Мотивируйте Слона
1. Найдите чувство. В Microsoft разработчиков приглашали посетить лабораторию тестирования юзабилити. Там, стоя за зеркалом одностороннего видения, они могли понаблюдать, как реальные пользователи борются с их программами. И это дает результат! Менеджер лаборатории тестирования говорит, что когда разработчик видит пользователя вживую, «ему в голову немедленно приходит минимум двадцать идей». Прежде всего, он сразу начинает сопереживать несчастному пользователю. Обычные бессмысленные отговорки – «Ну, если они не знают, как этим пользоваться, пусть почитают инструкцию!» или «У меня блестящая идея, а вы где-то набрали шестерых дураков», – вся эта чушь просто остается за дверью.
2. Вырастите своих людей. Разработчики могут считать, что код, нуждающийся в пересмотре, бросает тень на их способности (мы поговорим об этом подробнее в главе 7, в разделе о фиксированных установках). Необходимо подчеркнуть, что на самом деле критерий профессионального уровня разработчика – не качество первоначального кода, а то, насколько хорошо он сумеет преодолеть неизбежные препятствия. Мы должны по заслугам отмечать гениальные решения проблем клиентов, требовавшие недюжинных усилий.
Начертите Тропу
1. Сформируйте привычки. Приходят ли отзывы клиентов в самый удобный момент цикла разработки кода? У программистов складывается устоявшийся ритм, который помогает им в работе. Можем ли мы встроить тестирование пользователями в этот цикл?
2. Поработайте с обстановкой. Во многих компаниях программистам выдают самые лучшие компьютеры. Это отлично повышает производительность труда, но плохо воспитывает сочувствие к клиенту. Один менеджер говорит, что каждый раз, когда его разработчики используют машину, на поколение опережающую оборудование клиентов, у последних возникают проблемы с программным обеспечением. Разработчики не представляют, насколько медленно работают их программы у типичного пользователя. Пересадите их на те же машины, которые используют клиенты! (Это еще одно решение, связанное с Тропой, которое применяет Microsoft.)
– 4 –Свои неудачные попытки изменений люди зачастую приписывают недостаточному пониманию. Мама ворчит: «Если бы моя дочь поняла, что такой стиль вождения опасен, она стала бы ездить осторожнее». Ученый заявляет: «Если бы у нас получилось заставить Конгресс понять опасность глобального потепления, сенаторы обязательно выступили бы с законодательной инициативой!»
Но провал попытки совершить изменения обычно не связан с проблемой понимания. Курильщики понимают, что сигареты вредны, но все равно не бросают курить. Американские производители к началу XXI века понимали, что чрезмерно зависят от продаж мощных внедорожников и грузовиков (и соответственно, от низких цен на нефть), но перестраивать производство не спешили.
В какой-то степени причина такой инертности ясна. Мы знаем, что есть разница между знанием и мотивацией действовать. Но когда приходит время изменить поведение других людей, наша первая инстинктивная реакция – поучить их чему-нибудь. Курить очень вредно! Принимать лекарства для химиотерапии крайне важно! Мы теряем время на разговоры с Погонщиком, в то время как надо обращаться к Слону.
Можно придумать безупречно рациональную причину, а люди все равно не будут меняться. Это довольно сильно выводит из себя. Почему Робин Уотерс надо было устраивать все эти демонстрации для коллег по Target? Разве логика дизайнерских инноваций сама по себе увлекает недостаточно?
Почему нельзя просто продумать путь к новому поведению? Ответ заключается в том, что в некоторых случаях собственным размышлениям действительно нельзя доверять.
– 5 –Вы смотрите, как незнакомец входит в комнату и садится за стол. Он берет газету и читает вслух обычный прогноз погоды: «Завтра днем будет до 27 °C, ночью температура опустится до 12 °C…» Через полторы минуты он заканчивает свой «отчет» и выходит из комнаты.
После этого вас просят угадать его IQ.
Вы – участник психологического эксперимента – протестуете против этого абсурдного вопроса. Я ничего не знаю про этого человека: он просто зашел в комнату и прочитал прогноз погоды. Это даже не был его текст – вы сами ему дали газету! Откуда я знаю, какой у него IQ?!
Неохотно вы стреляете наугад. Независимо от вас мнимого синоптика{43} просят угадать его собственный IQ. Кто будет ближе к истине?
Что удивительно – вы, хотя вы ничего о нем не знаете. Психологи Петер Боркенау и Анетт Либлер из Билефельдского университета, проводившие этот эксперимент, обнаружили, что предсказания посторонних об IQ незнакомца были точнее, чем его собственные предположения, примерно на 66 %.
Дело не в том, что вы такой блестящий предсказатель. Это он никудышный, как, впрочем, и все мы, когда речь идет о себе, любимых. Мы совершенно не умеем себя оценивать{44}. Студенты гораздо лучше прогнозируют продолжительность романтических отношений у соседей по общежитию, чем у самих себя.
Вдумайтесь на секунду в нелепость этих результатов. У мнимого синоптика есть вся информация, а у вас нет ничего. В его распоряжении данные за десятилетия – годы школьных отметок, результатов вступительных экзаменов, отзывов по работе и много еще чего. Мнимый синоптик должен быть лучшим в мире экспертом по мнимому синоптику!
Если бы самооценка зависела только от объема информации, подобный результат исследований был бы просто невозможен. Это как обнаружить, что вы можете лучше любой матери ответить на вопрос, сколько у нее детей.
Однако частью самооценки является интерпретация, и здесь вмешивается Слон. Он склонен принимать самую радужную интерпретацию фактов из всех возможных. («У меня в аттестате средний балл 2,1 – это значит, что мой интеллект просто недостаточно испытывали, чтобы меня заинтересовать».)
Значительное большинство людей полагает, что водит машину выше среднего уровня. В литературе по психологии эту веру называют позитивной иллюзией. Наш мозг – фабрика таких иллюзий. Всего 2 % старшеклассников считают свои лидерские качества ниже средних. Целых 25 % людей верят, что попадают в верхний 1 % по своим способностям ладить с другими. 94 % институтских преподавателей утверждают, что делают работу выше среднего уровня. Все поголовно уверены, что у них меньше, чем у других, риск сердечного приступа, рака и даже пищевых заболеваний, например сальмонеллеза. Самый сочный пример такого самообмана: люди утверждают, что, скорее всего, оценивают себя точнее других.
