Ознакомительная версия.
Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы — это всегда комплекс. Принято определять у сотрудника не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.
Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и прочее).
Материальная стимуляция — это лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.
Руководителю надо отыскать именно те факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда.
Существует масса методик для оценки мотивирующих факторов. Но в целом все они сводятся к четырем основным группам.
Включенное наблюдение. Менеджер, сделавший ставку на получение информации из наблюдений и интерпретации действий сотрудников должен как минимум обладать эмпатией (способностью эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательностью, умением понимать и правильно трактовать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник.
Тесты и опросники. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль — схему, изображающую структуру мотивирующих факторов. Если в первом случае искусство требуется от наблюдателя, то здесь вся тяжесть ответственности ложится на составителя анкеты — нескольких десятков вопросов и правил интерпретации ответов.
Мотивационная беседа. Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности.
Мотивационный семинар. Комплексная методика, включающая многие другие инструменты — интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.
Оценка мотивирующих факторов — процедура регулярная, чаще всего ежегодная.
Она может быть ситуационной — проведение исследования мотивационных факторов в пиковые для компании моменты: во время кризиса, при выходе на новые рынки, реорганизации.
Существует и набор классических признаков, которые могут стать сигналом для исследования: высокая текучесть персонала, проблемы при переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда и, наконец, массовый уход. Любое изменение в сфере управления персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.
Существует несколько классических теорий, определяющих мотивацию сотрудников.
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Знаменитая пирамида включает пять групп потребностей: физиологические нужды; потребность в безопасности; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей; потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства; потребность в самоактуализации. Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня.
Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга. Предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов: внутренние — потребность в признании, уважении, карьерном росте; внешние — финансовый, условия труда.
Теория Y Дугласа МакГрегора. Противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека — естественное занятие (теория Y). Если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.
Концепция ERG Клейтона Альдерфера. Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E — existence), социальные (R — relatedness), развития (G — growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергает необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Индивидуальная производительность, а также эффективность деятельности организации в целом находятся в прямой зависимости от степени мотивированности работников. В силу этого одной из важнейших функций руководителя является создание, поддержание и развитие мотивации работников.
Существуют два исходных принципа создания мотивации:
✓ мотивация должна учитывать все типы потребностей работника (не только материальные);
✓ мотивация должна учитывать реальный вклад исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу.
Можно привести коня на водопой, но нельзя заставить его пить воду (пословица).
Самодиагностика
Тест «Что люди хотят получить от своей работы?» (В. П. Пугачев)Инструкция: Каждому участнику теста необходимо оценить по 5-балльной шкале степень важности для него каждого из 12 нижеуказанных факторов, влияющих на его отношение к работе.
Анкета
Как вы оцениваете влияние каждого из следующих факторов на ваше отношение к работе?
✓ Интересное содержание работы.
✓ Хороший начальник.
✓ Признание проделанной вами работы, уважение к вам.
✓ Возможность продвижения по службе.
✓ Удовлетворенность личной жизнью.
✓ Престижная работа.
✓ Ответственная работа.
✓ Хорошие условия для работы.
✓ Разумные правила и процедуры, существующие в данной компании.
✓ Возможность самосовершенствования.
✓ Работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом.
✓ Чувство безопасности, связанное с работой.
Обработка и интерпретация результатов: По результатам теста необходимо заполнить табл. 22 и выяснить, какие факторы преобладают у того или иного члена коллектива.
Таблица 22. Анализ отношения к работе
Практикум
Задачи:
✓ Оттренировать навык морального стимулирования подчиненных.
✓ Познакомиться с методами стимулирования подчиненных.
✓ Развить умение выяснять при помощи открытых вопросов скрытые трудовые мотивы работника.
✓ Научиться мотивировать подчиненных при решении проблемы.
✓ Научиться прояснять ожидания сотрудника; правильно подходить к разговору с учетом мотивации другого человека; подавать преимущества так, чтобы они превышали возражения.
✓ Осуществить поиск других способов мотивации, минуя материальное стимулирование....
Притча Был такой учитель по имени Раджниш. Так вот он во время пребывания в Америке рассказывал такую притчу: «Услышав в церкви во время проповеди: „И если истинно веруете, скажите горе: иди — и она пойдет“, одна старушка, вернувшись домой, подошла к окну, вид из которого заслоняла гора, встала на табуретку, открыла форточку, зажмурила глаза и громко воскликнула: „Гора, уходи!“ Для закрепления эффекта она произнесла фразу трижды. Открыв глаза и увидев, что гора по-прежнему на месте, она облегченно вздохнула и сказала: „Я так и знала, что ничего из этого не получится“».
Задание 1
Изучите кейс «Саботаж» и сформулируйте ответы на три вопроса:
✓ Каковы истинные мотивы поведения менеджера?
✓ Каковы истинные мотивы поведения директора?
✓ Какие действия со стороны директора необходимы для того, чтобы мотивировать менеджера к выполнению своих обязанностей по организации работы офиса?
Твердо придерживайтесь текста кейса и не вносите никакой дополнительной информации....
Кейс «Саботаж»
Две молодые сотрудницы два месяца тому назад были переведены из стажеров (без оплаты) на должности ассистентов офис-менеджера организации. Работа в офисе принципиально состоит из двух частей: рутинная, или плановая, деятельность, которая должна выполняться под руководством офис-менеджера без вмешательства директора, и оперативная, которая возникает ежедневно и выполняется по поручению директора. В соответствии со структурой организации все текущие поручения директор должен передавать офис-менеджеру.
Ознакомительная версия.
