Ознакомительная версия.
В главе, касающейся принятия карьерных решений, отмечалось, что менеджеры не склонны ставить себя в условия, требующие адаптации, только ради тренировки этого замечательного качества и отвергают новые должности, которые не несут ничего кроме разнообразия.
Активная адаптация
Активная адаптация предполагает существенные изменения организационной среды в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового состава. Для иллюстрации этого положения вновь вернемся к нашему прошлому высшему политическому руководству страной.
И. Сталин уничтожил всю ленинскую гвардию во главе с Троцким.
Хрущев устранил с пути таких сталинских наследников, как Берия, Маленков, Молотов и т. д.
М. Горбачев, придя к власти, заменил 60 % министров, 70 % руководителей отделов ЦК, 66 % провинциальных народных наместников.
Б. Н. Ельцин, занимая с 1985 по 1987 г. пост первого секретаря партийной организации Москвы, «действует единственно доступным способом – методом смещения». Из 33 первых секретарей райкомов партии заменяет 23 человека. Процесс активной адаптации Б. Ельцина затрагивает работников горкома – обновление среди первых руководителей составляет 40 %, чиновников – 36 %, а в системе профсоюзов – 44 % руководителей. Смена в составе высших звеньев государственной власти характерно не только для нашей страны.
К достижениям государственной системы формирования управленческих кадров в США следует отнести обязательное требование активной адаптации, т. е. тотального изменения окружения, с приходом к власти нового президента. Так, например, Д. Кеннеди пришлось назначить на высшие административные посты 1800 официальных лиц. Надо было вознаградить тех, кто его поддерживал на выборах, но не озлобить сторонников республиканцев, отразить влияние региональных монополистических группировок, не забыть о представительстве различных этических и религиозных групп, найти квалифицированных людей. Сложная задача – рассмотреть и обсудить кандидатуры многих сотен и даже тысяч людей.
Успешность достижения карьерных целей в заданные сроки связана с балансом адаптации и активной адаптации менеджера.
Активность менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития. Целенаправленная ротация управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.
Радикальная ротация управленческих кадров
Радикальные ротации – один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные перемещения руководителей с одной должности на другую (R. Stewart, 1984). Необходимость радикальных ротаций вызвана тем, что длительная работа менеджера на одном месте приводит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию одних и тех же стереотипных подходов к решению управленческих проблем и т. п. Другими словами, у менеджеров снижается активность и отсутствует необходимость адаптации. Радикальные ротации сопровождаются резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют коренной перестройки как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с подчиненными. Положительные последствия радикальных ротаций: новый взгляд на решение управленческих проблем со стороны нового руководителя, раскрытие и развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных условиях, подготовка к более высокой должности, требующей учета особенностей функционирования организации в целом.
Можно с уверенностью сказать, что радикальная ротация нецелесообразна, если руководитель:
• занимает должность, не препятствующую его творческому, управленческому развитию;
• обладает личностными характеристиками, являющимися предпосылкой для неуспешности деятельности в новой должности;
• отличается сниженными адаптационными возможностями (состояние здоровья, возрастные ограничения).
Задание 1
Проанализируйте жизненный путь героя этой статьи и выявите основные факторы, определяющие его карьеру.
Четыре жизни Леонида Богуславского.
Ученый, преподаватель, консультант, бизнесмен.
Пробой пера – первым реализованным проектом в жизни Богуславского – стала премия МГУ по биологии, которую он получил в 12-летнем возрасте. Он не занимался биологией ни до, ни после того отрезка времени, который был потрачен на достижение цели. Вместо биологии могло быть что угодно, например литература (в молодости его рассказы печатали в журнале «Юность»). «Все мои действия были направлены на то, чтобы достичь такого уровня, который позволил бы получить премию». Покорив самую крутую вершину для биологического кружка, он через месяц бросил биологию. После школы Богуславский поступил в Московский институт инженеров транспорта и попал под влияние Е. С. Вентцель (И. Грекова – автор повести «Кафедра»). «Потом на протяжении многих лет я соизмерял свои поступки с ее мнением, я смотрел на себя ее глазами, чтобы остаться в рамках определенных ценностей. Она была совершенно беспощадной».
После института он занялся наукой, разработал алгоритмы для операционных систем по управлению памятью, опубликовался в серьезном американском компьютерном журнале. Поработал шесть месяцев в Торонтском университете и… бросил науку, начал развивать IT-компанию LVS. Создавали IT-инфраструктуру Госдумы и реализовали другие амбициозные проекты. «Я поставил для себя очень сложную агрессивную задачу – доказать, что в России можно построить бизнес с нуля, который будет интересен глобальным компаниям. Через шесть лет Богуславский продал свою фирму компании Price Waterhouse. Одно из условий сделки было партнерство основателя в Price Waterhouse. «Для меня очень важно, чтобы в новом проекте было сочетание предпринимательства и роли топ-менеджера, – говорит Богуславский. – В PricewaterhouseCoopers мне удалось этого достичь. Я понял, что в этой партнерской среде у меня будет максимум свободы принятия решений, кроме того, я в первый же день стал глобальным партнером компании».
За три года он добился того, чтобы эта компания стала лидером в управленческом консалтинге в России. Дальше снова замаячила рутина. «Я мог бы до пенсии этим заниматься, надо было только не совершать ошибок». Уже после ухода ему позвонили из Pricewaterhouse Coopers и предложили вернуться в компанию глобальным партнером, отвечающим за системную интеграцию в странах Европы, Африки и Ближнего Востока. Особая ценность этого предложения была в том, что оно шло вразрез с традицией, бытующей в глобальной компании, – не назначать русских управлять не российскими офисами.
Его нынешняя работа в ru-Net Holdings — это очередной амбициозный проект в области высоких технологий. Он обещает рассказать в сентябре-октябре, чем в итоге будет ru-Net Holdigs.
Сейчас архитектура этого бизнеса только определяется. «В этой компании я буду одним из основных акционеров. Вы спрашиваете, почему я это сделал? Ответ: интересно». (Ведомости. № 122(445). 12.06.01)
Задание 2
Проанализируйте жизненный путь героя и выявите основные факторы, определяющие его успешность в карьере. Сравните героев двух статей.
В 1977 г. обладатель диплома Гарвардского университета и директор Аргентинского института астрономии г. Варшавски перевез семью в Америку. Они бегут от военной хунты, представители которой уже убили 17-летнего Дэвида Варшавски. Мартин Варшавски заканчивает Колумбийский университет с двумя дипломами – в области международной политики и бизнес-администрирования. Будучи еще студентом этого университета (1984 г.), он основал в Нью-Йорке девелоперскую компанию, которая занялась ремонтом мансард и чердачных помещений в тогда еще совершенно непопулярном районе Манхэттена-Трайбека.
В 1986 г. Варшавски создал в Канаде биотехнологическую компанию Medicorp Services , в которой до сих пор ведутся исследования вируса иммунодефицита человека. А еще через два года, в 1991 г., он создает американскую телекоммуникационную компанию Vitael. «Мне потребовалось шесть лет, чтобы понять, что я был довольно посредственным генеральным директором Vitael. Это открытие стало для меня мучительным, так как я считал, что непременно должен добиться успеха», – говорил Варшавски в одном из интервью. В 1997 г. совет директоров компании, назначив бывшего директора по производству на место Варшавски, оставил последнему почетную должность председателя совета директоров. Оказавшись выдворенным из директорского кресла, Мартин один за другим создал три компании. В 1977 г. он основал Jazztel Telecommunications, заняв в ней пост председателя совета директоров. Сейчас эта компания, в которой самому Варшавски принадлежит 22 %, – один из ведущих испанских операторов беспроводной связи, оспаривающий первенство у недавнего монополиста испанского рынка телекоммуникационных услуг – компании Telefonica.
Ознакомительная версия.
