Совет: 1. Дробите изменения до тех пор, пока они не станут вам по силам. Не давайте Слону оправданий, чтобы сдаться. 2. Начните вырабатывать установку на рост. Прогресс не всегда дается легко – по дороге к успеху не обойтись без неудач. Не корите себя за них.
Проблема: все вроде бы согласны с тем, что изменения нужны, но ничего не происходит
Совет: 1. Помните: то, что кажется сопротивлением, часто – отсутствие ясности. Запланировав ключевой шаг – тратить на 10 % больше денег на малой родине, старшеклассники помогли жителям Шахтерского округа сдвинуться с мертвой точки. 2. Не забывайте о Тропе. Можно ли убрать какие-то препятствия с пути изменений? 3. Можно ли найти «яркие пятна», которые станут моделью правильного поведения? Вспомните женщин во вьетнамских деревнях. Они искренне хотели, чтобы их дети лучше питались, но все оставалось по-прежнему, пока не произошли две вещи: 1) они точно узнали от матерей – «ярких пятен», что надо делать (например, добавлять в пищу креветки и ботву батата) и 2) успех этих матерей вселил в них надежду и готовность к действию.
Некоторые читатели прокомментировали нашу работу на этапе ранних набросков. Они помогли нам отделить зерна от плевел и спасли от крупной промашки с будильником Clocky. Спасибо Хансу ван Алебеку, Элиссе Аллен, Лэнсу Андерсену, Кэсси Эндерсон, Марку Дайару, Алексу Эстраде, Брюсю Фуллеру, Лайзе Хоаши, Тому Янсену, Бретту Дженксу, Энн Кеннеди, Рэю Килмеру, Кену Козеку, Рассу Кригеру, Рону Мисаку, Тимоти Моро, Шашанку Патель, Андре Пьяцца, Джоан Куан, Джону Санковичу, Сэму Сирсу, Карле Ширер, Майку Шорту, Джиму Спине, Хэппи Уэббермену и Пэтти Уильямс.
Особая благодарность – людям, которые дали нам подробные советы по рукописи: Фреду и Бренде Хиз, Брайану Ланахану, Джастину Ософски, Марку Шлютеру, Симу Ситкину и Глену Соммеру.
Отдельное спасибо Джону Хайдту за то, что поделился с нами своей аналогией. (Представьте ужасную схему, призывающую людей «направлять рефлективную систему» и «мотивировать систему бессознательного».) Благодарим учеников Чипа на курсе «Как изменить, когда изменить непросто» в Стэнфорде за то, что помогли отточить нашу схему (и показать нам, как надо рассказывать о «ярких пятнах» и поиске чувства), а также посетителей мастер-класса Дэна в Университете Уэйк-Форест (и огромное спасибо Биллу Дэвису за то, что они состоялись). Спасибо Элен Бартлетт за то, что поведала нам историю солдата Майка Романо.
Мы работали с такими чудесными партнерами и друзьями, что не хватит никаких благодарностей: Боб Сафиан, Дэвид Лидски и Крис Осекоски и коллектив Fast Company; Лес Туэрк, Том Нейлссен и все сотрудники BrightSight, Кевин Смол и его команда в ResultSource, а также Марк Фортье и Лиз Хейзелтон в Fortier PR. Мы бесконечно благодарны Кристи Флетчер за то, что она сделала из нас писателей, а также ее чудесным коллегам по Fletcher & Co.
Коллектив Broadway Books просто потрясающий: Тара Гилбрайд, Мередит Макгиннис, Уитни Кукмэн, Сонхи Ким и Роберт Зик, спасибо вам! Особо теплый привет от авторов Майклу Мэлгону и нашему редактору Роджеру Шоллу – вы лучше всех!
Наконец, никакими благодарностями не выразишь то, как поддерживала нас наша семья, но мы все равно благодарим вас, мама, папа и наши жены – Сьюзан и Аманда.
Чип и Дэн Хизы – авторы нескольких мировых бестселлеров, в том числе «Ловушки мышления», «Сердце перемен» и Made to Stick: Why Some Ideas Take Hold and Others Come Unstuck. Они ведут ежемесячную колонку под названием Made to Stick в журнале Fast Company.
Авторы консультировали компании Nike, Microsoft, Nature Conservancy, а также ВМС США, USAID/Tanzania, Американскую кардиологическую ассоциацию и другие организации.
Чип Хиз преподает в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. Дэн Хиз работает ведущим специалистом в Центре развития социального предпринимательства Университета Дюка.
Несколько вольный пересказ фрагмента одного из знаменитых диалогов Платона – «Федр», в котором автор в лице Сократа беседует с Федром, своим частым собеседником. В диалоге возница сдерживает двух коней. Один прекрасен (это мужественный элемент души). Он естественный союзник разума, рассудителен и справедлив. А вот второй – плохой, неуправляемый (вожделеющее начало). Здесь и далее примечания редактора.
Бихевиористская (поведенческая) экономика изучает влияние социальных и эмоциональных факторов на принятие экономических решений отдельными лицами и учреждениями и последствия этого влияния на рынок.
Коттер Д. П., Коэн Д. С. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
Chief Executive Officer (англ.) – высшее должностное лицо, аналог генерального директора.
В России изданы следующие книги: Бэкингем М. К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны. М.: Альпина Паблишер, 2011; Бэкингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. М.: Альпина Паблишер, 2013; Бэкингем М., Клифтон Д. Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2014.
Шварц Б. Парадокс выбора. Почему «больше» значит «меньше». М.: Добрая книга, 2005.
Образовательная инициатива в США, в рамках которой волонтеры – выпускники лучших вузов США – после ускоренного курса подготовки направляются на работу в неблагополучные государственные школы с условием отработать в них не менее двух лет.
Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
От англ. Big Hairy Audacious Goals (BHAGs) – буквально «большие волосатые амбициозные цели».
От англ. Specific, Measurable, Actionable, Relevant, Timely (SMART).
Система учреждений и организаций, осуществляющих правосудие по делам о правонарушениях, совершаемых несовершеннолетними.
«Улыбка Дюшена» названа в честь Гийома Бенджамина Амана Дюшена де Булонь. В середине XIX века парижанин Дюшен пытался выяснить, связаны мышцы лица с душой или нет. Он обнаружил, что глаза окружены мышцами, сокращение которых трудно контролировать и которые являются неотъемлемой частью непроизвольной улыбки.
Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
В свое время карикатуры на танцующего Альберта Гора, кандидата в президенты США в бытность Буша-младшего, были весьма популярны в американской прессе.
Знаменитый софизм элеата Зенона, которым он хотел доказать, что действительного движения нет. Быстроногий Ахиллес никогда не смог бы догнать черепаху, если бы она двигалась даже на самом незначительном расстоянии от него, так как в каждый отдельный момент он достигал бы лишь той точки, которая пройдена черепахой. Расстояние между ним и черепахой становится, правда, все меньше и меньше, но никогда не может быть равным нулю. Ошибка заключается в смешении последовательности во времени и следования в пространстве.
Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Компания IDEO, о работе которой на Западе ходят легенды, была создана в 1991 году в результате слияния David Kellеy Design (создавшей первую мышь для Apple Computer в 1982 году) с ID Two (спроектировавшей в том же году первый в мире ноутбук). К услугам разработчиков компании обращаются Procter & Gamble, HP, AT&T Wireless, Nestlé, Vodafone, Samsung, NASA, BBC, Intel, Lufthansa и другие лидеры глобального бизнеса. Декларируемый принцип деятельности компании – «смотреть на мир глазами потребителей».
A, B, C идентичны 5, 4, 3 в российской образовательной системе.
D и F идентичны 2 и 1.
Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) – метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством менеджмента. Метод успешно стартовал много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.
Популярные телевизионные шоу Supernanny Джо Фрост и Тhe Dog Whisper Цезаря Миллана. Демонстрировались по российскому ТВ.
Группа английских рабочих, протестовавших в начале 1800-х годов против внедрения на фабриках новых станков и считавших, что их рабочим местам угрожает опасность. Прим. ред.
