Ознакомительная версия.
Практика многих банков показывает, что результаты запуска подобных проектов могут быть вполне весомыми. Например, в большинстве случаев происходит сокращение затрат на привлечение новых клиентов на 10–15%. Это возможно благодаря целевым предложениям совместного продукта по базе партнера, совместным ATL/BTL-бюджетам и т. д. До 90% держателей кобрендовых кредитных карт будут новыми клиентами для банка в целом, что является существенным потенциалом для дальнейших перекрестных продаж продуктов банка. Для подобных программ также свойственно повышение процента активированных карт – показатель в среднем на 10% выше, чем по обычному портфелю кредитных карт. Также до 80% держателей карт совершают первую покупку по своей карте на второй месяц с момента выпуска карты. Очевидно, что такие клиенты чаще пользуются своей кредитной картой. Как результат, количество транзакций по кобрендовым картам увеличивается в среднем на 50-60% по сравнению с обычным портфелем кредитных карт. Также наблюдаемый отток клиентов на 20% ниже по сравнению с обычным портфелем. Несмотря на бум кредитования на российском рынке, мы еще не достигли ситуации, когда каждый второй россиянин имеет в своем кошельке две и более кредитные карты. Однако, когда это случится, при наличии нескольких кредитных карт именно кобрендовая карта становится основной картой для клиента.
Однако прежде, чем приступать к разработке и внедрению кобрендингового проекта, и банку, и партнеру нужно определить для себя, готовы ли обе стороны к тому, чтобы создать кобренд? Для этого достаточно ответить на пять вопросов:
1. Какую цель преследует партнер: долгосрочное сотрудничество или проведение краткосрочной PR-кампании?
2. Какую цель преследует банк: создать стратегическое партнерство или «потому что другие так делают»?
3. Понимают ли стороны, как данное партнерство поможет им достичь долгосрочных целей?
4. Готовы ли стороны выделять все необходимые ресурсы для достижения этих долгосрочных целей?
5. Готов ли банк адаптировать свою кредитную программу, чтобы максимально покрыть потребности клиентской базы партнера по кредитному продукту?
Если стороны пришли к пониманию, что они готовы двигаться дальше в этом направлении, необходимо определиться с юридической формой проекта. В мировой практике можно выделить три такие формы: рамочное соглашение, детальное соглашение и совместное предприятие. Рамочное соглашение подходит для тех случаев, когда, например, какой-либо банк планирует выпуск кредитных карт для клиентов и/или сотрудников некой компании, но при этом данная программа не подразумевает никакой масштабной маркетинговой деятельности. В этом случае рамочное соглашение, как правило, регламентирует взаимное использование логотипов и торговых марок, а также некоторые специальные условия программ. Совместное предприятие представляет собой оператора кобрендинговой программы, который отвечает за вопросы операционного и маркетингового характера, обеспечивает аналитику и т. п. Детальное соглашение представляет собой промежуточную форму между рамочным соглашением и совместным предприятием и сочетает в себе баланс свободы действий и ответственности сторон. Нельзя сказать, что какая-то форма лучше или хуже. Каждая из них отвечает целям отдельно взятого проекта.
Разрабатывая кобренд, банку и партнеру необходимо уделить особенное внимание стратегии поддержания доходности продукта на всех этапах его жизненного цикла. Два основных направления работы в данной области – это максимальное продление срока нахождения клиента в портфеле и максимизация прибыли на одного клиента. Продление отношений с клиентом станет возможным, если банк организует управление минимизацией оттока клиентов, будет поддерживать привлекательность продукта для клиентов и будет соответствовать их ожиданиям. Важным инструментом является увеличение и расширение взаимоотношений с клиентом, а также предложение других услуг и продуктов банка клиенту (перекрестные продажи). Для максимизации прибыли банку необходимо стимулировать использование кобрендовой карты и коммуницировать ценность продукта новым клиентам, уделять внимание оптимизации кредитных линий клиентов и увеличению балансов по кредитным картам, а также предупреждать состояния длительной неактивности клиентов. Рассмотрим более детально, каким образом стратегическая идея поддержания доходности продукта применима на каждом этапе жизненного цикла кобренда.
Привлечение новых клиентов. Банку необходимо адаптировать кредитные требования для клиентов, приходящих через прямые продажи, обеспечить удобные способы подачи заявления, а также стимулировать клиентов партнера на подачу заявлений (дополнительные промобаллы, мили, минуты и т. д. в случае, если клиент подает заявление на кредитную карту до определенной даты). В свою очередь партнеру следует предусмотреть возможность телемаркетинга по собственной базе с предложением открыть кобрендовую кредитную карту.
Активация клиентов. В рамках программы должен быть разработан приветственный пакет, включающий информацию об активации кобрендовой кредитной карты и приветственных бонусах. Для клиентов, которые по каким-либо причинам более одного-двух месяцев с даты выпуска карты не активировали ее, должны быть разработаны специальные телемаркетинговые кампании.
Использование карты. Хорошей практикой является разработка программы скидок и сезонных предложений для держателей кредитных карт, а также программ (промоакций) по использованию кобрендовых кредитных карт (лотереи, конкурсы и т. п.). Важным аспектом является своевременное увеличение кредитных линий по кобрендовым кредитным картам, перевод клиентов на более высокий класс обслуживания, а также создание эксклюзивных предложений для лучших клиентов. Важным и интересным преимуществом программы может быть оплата услуг партнера с использованием кобрендовых карт за дополнительные бонусы.
Отток клиентов. При достижении «зрелости» портфеля кобрендовых кредитных карт банку стоит построить модель «pro-active retention»[28], которая позволит выявлять клиентов, которые потенциально могут закрыть кобрендовую карту. На базе данной модели можно разработать предложения, направленные на сглаживание возможного негативного эффекта и повышение лояльности клиента.
В заключение стоит отметить, что при запуске таких масштабных проектов, как правило, связанных с существенными инвестициями, обязательным является построение модели «доходы-расходы» (P&L model). Это поможет и банку, и партнеру оценить период окупаемости инвестиций, и сделать проект действительно экономически выгодным и интересным для банка, партнера и клиентов.
2.4. Залоговое кредитование: автокредитование и ипотека
Залоговое кредитование обычно характеризуется более низкими ставками, чем по потребительским кредитам и кредитным картам.
Такое положение вещей является следствием высокой конкуренции на данном рынке. Банки в значительной степени заинтересованы в указанных видах кредитования по следующим основным причинам.
• Более высокая надежность.
Наличие по таким кредитам залогов делает их потенциально менее рискованными, чем беззалоговые кредиты (так ли это, мы поговорим ниже).
• Средняя величина кредита.
Средняя сумма кредита в данных сегментах существенно превышает среднюю сумму кредита в потребительском кредитовании и особенно в кредитных картах. Как следствие, наращивать кредитный портфель с помощью таких кредитов проще, чем с помощью мелких кредитов или кредитных карт.
• Сеть продаж.
Продажа залоговых кредитов возможна (и на текущий момент в основном и строится таким образом) через партнерскую сеть – автодилеры, автопроизводители, риелторы, застройщики. В этом случае:
° сеть офисов банка становится необязательным условием выдачи кредитов. Если при выдаче товарных кредитов или кредитов наличными банк обычно получает высокий уровень дефолтности, то при продаже залоговых кредитов можно прибегать к услугам партнеров при приемлемом уровне дефолтности;
° для организации сети продаж банку требуется гораздо меньше персонала, чем при продаже, например, потребительских кредитов. Два-три менеджера по работе с партнерами способны выстроить работу со всеми автодилерами города с населением свыше 1 млн человек. Если потребуется в ключевых автосалонах «высадить» своих кредитных инспекторов, то их число также будет исчисляться небольшим числом сотрудников. При работе с простыми магазинами штат кредитных инспекторов будет на порядок больше.
Недостаток этого фактора – ограниченное количество партнеров, занимающих основную массу рынка (обычно это несколько десятков игроков). Это приводит к тому, что между банками за право сотрудничества с ними идет жесткая конкурентнаяя борьба.
Ознакомительная версия.
