• Будьте начальником, устанавливающим более высокие ожидания, стандарты работы и требования. Если другие ваши коллеги-менеджеры устанавливают совершенно другие ожидания, стандарты и требования, постоянно и с энтузиазмом напоминайте подчиненным, что вы — другой. Сделайте работу на вас предметом гордости. Сделайте так, чтобы люди из вашей команды оценили предложенные высокие стандарты работы, сделайте это частью общего командного духа.
Затруднение третье: «Я слишком долго принимал посредственную работу как должное»
Менеджеры часто спрашивают меня: «Как я могу внезапно поднять стандарты работы и требовать от подчиненных ответственности, хотя все предыдущие годы этого не делал?»
Чтобы ответить на этот вопрос, я расскажу вам об одном менеджере, назовем ее Дебби. Дебби несколько лет возглавляла исследовательскую лабораторию. Большинство исследователей, оказавшихся под ее началом, работали там еще до нее и привыкли работать независимо, практически без ежедневного наблюдения. У них не было привычки нести ответственность перед кем-то, кроме себя.
Когда Дебби только приступила к работе, она действовала осторожно, не рискуя менять сложившуюся ситуацию. Через четыре года лаборатория работала практически так же, как и в тот день, когда она впервые пришла на работу. «Люди, по сути, приходили и уходили, когда им вздумается, — рассказывала Дебби. — В лаборатории царил жуткий беспорядок. Лабораторные материалы не были подписаны и систематизированы. Техника безопасности не соблюдалась. Эксперименты не документировались. Люди даже не убирали за собой. Кто-то работал хорошо, благодаря внутренней мотивации, но это нельзя было назвать ответственностью».
Даже тогда Дебби не взяла бразды правления. «Я считала, что это не моя лаборатория. Эти люди работали там до меня, а я вроде как упустила свой шанс навести порядок, когда только пришла. Чем дольше я смотрела на ситуацию сквозь пальцы, тем менее оправданными казались мне большие перемены. Но в конце концов ситуация меня достала, и я решила, что пора заставить людей нести ответственность. Я устроила общее собрание и объявила, что сложившееся положение дел недопустимо, и я не собираюсь его больше терпеть. Я сказала, что внесу множество изменений. Я не собиралась выдумывать никаких новых правил. Я просто собиралась настаивать на том, чтобы люди следовали уже существующим правилам. Люди стали возмущаться: „Но мы всегда так работали. Вы здесь уже четыре года, но раньше почему-то не пытались заставить нас работать по правилам“.
Я не винила их. Я винила себя, — продолжила Дебби. — Взяв на себя ответственность за эту ошибку, я почувствовала свободу. Это была полностью моя вина. Не их. Я просто сказала: „Вы абсолютно правы! Я смотрела на все сквозь пальцы. Но больше этого делать не собираюсь!“ Я извинилась перед ними за то, что была слабым менеджером, и обещала, что стану работать лучше. Я подробно описала правила, обсудила все стандартные процедуры, которые мы игнорировали. Я объяснила, что собираюсь тщательно следить за соблюдением этих правил, и рассказала, как буду это делать.
Я знала, что столкнусь с серьезным сопротивлением, особенно со стороны одного сотрудника по имени Гус, работавшего в компании уже почти двадцать лет». Когда Дебби начала спрашивать с команды всерьез, Гус, обладавший внушительным послужным списком, дал ей серьезный отпор, заявив: «Это и моя компания, я уже давно делаю все по-своему, причем довольно успешно». Что сделала Дебби? «Я продолжила пересказывать старые правила и новую политику работы. Я четко и непрестанно пересказывала правила». Гус считал, что сможет заставить Дебби отступить. Он думал, что его послужной список сможет защитить его от любых неблагоприятных последствий, которыми могла пригрозить Дебби. И он оказался прав, по крайней мере, временно. Чем ответила Дебби? «Я начала составлять следующую главу в ею послужном списке». Такой подход может заставить большинство сотрудников отступить и внести необходимые изменения в свою работу. Но не Гуса.
Через некоторое время я получил от Дебби электронное письмо. В строке «Тема» была фраза «Наступил новый день!». Она писала: «Я знала, что многие исследователи не верили, что я доведу дело до конца. Но я не отступалась, и они, наконец, все поняли. Возврата к старому не будет. Лаборатория уже сейчас намного чище, чем когда-либо раньше. Мы на самом деле следуем всем процедурам — впервые с тех пор, как я пришла сюда. Исследователи приходят и уходят под роспись и строго следуют технике безопасности. Мы за последние две недели сделали больше, чем за весь прошедший год». А что Гус? «Мне кажется, Гус понял, что я не отступлюсь… Так что он начал искать другого менеджера… сегодня он нашел новую работу этажом выше!»
Заключение Дебби: «Мне просто нужно было мужество, чтобы взять бразды правления в свои руки. Остается лишь жалеть, что я не поступила так с первого дня».
Затруднение четвертое: «Я новоиспеченный менеджер… или новичок в команде»
Вы, наконец, получили повышение, которого так хотели. Вы по-прежнему работаете в той же самой команде, но теперь вы там главный. Вы внезапно обнаруживаете, что вам приходится управлять людьми, которые только вчера были вашими коллегами, а сегодня уже должны относиться к вам, как к начальнику. Менеджеры часто спрашивают меня: «Как заставить их уважать меня?»
Я всегда говорю менеджерам-новичкам: «Помните, именно вы получили повышение. Теперь извольте соответствовать». Какой бы соблазнительной ни была перспектива остаться «одним из ребят», вы теперь начальник. Это не значит, что вам официально позволено вести себя бесцеремонно. Но вы должны управлять. Не совершайте ошибки, оправдываясь, почему именно вы, а не кто-то другой, получили повышение; не объясняйте, почему вы должны быть начальником. Просто объясните, как вы собираетесь себя вести в качестве начальника. Объясните, чего ждете от подчиненных, и сделайте так, чтобы они несли ответственность за свою работу.
Этот совет я получил от молодого плотника, которого сделали начальником бригады, где он до этого работал несколько лет. Он сказал мне: «Нельзя позволять ребятам заставлять вас оправдываться. Они говорят: „Да ладно тебе, Джим. Ты знаешь, как это“. А я всегда отвечаю: „Да. Я знаю, как это. Я сам был на вашем месте и точно знаю: то, что я прошу вас сделать, выполнимо“. Вы сами занимались той работой, которой теперь управляете, так что пусть она сделает вас лучшим начальником. Пытаясь вспомнить, на что была похожа работа до того, как меня сделали бригадиром, я размышляю: „Что бы мне на самом деле помогло в такой ситуации?“ — Конечно, использовать собственный опыт, чтобы помочь ребятам лучше работать».
Когда вы получаете повышение и внезапно превращаетесь в начальника, у вас есть две альтернативы: вести себя так, что коллеги станут удивляться, почему начальником сделали именно вас, а не кого-то из них, или же вести себя так, чтобы ответ на этот вопрос стал совершенно очевиден, и никто не удивился бы вообще. Дайте им понять, каким начальником вы будете. Объясните им, как вы ведете дела. Четко изложите правила: «Вот так можно добиться успеха, работая на меня. Вот так вы можете заработать то, что вам необходимо». Подчиненные должны нести ответственность за свои действия — свяжите качество их работы с поощрениями и наказаниями.
Затруднение пятое: «Некоторые люди, которыми я должен управлять, — мои друзья»
Менеджеры каждый день рассказывают мне о конфронтациях с подчиненными, которые, когда с них начинают спрашивать по всей строгости, в ответ протестуют: «Но я думал, что мы друзья!». Я тогда советую им сказать примерно следующее: «Эй, за следующую неделю мы тебе не заплатим, но я хотел бы спросить, не хочешь ли ты все равно прийти на работу и хорошо потрудиться, чтобы не подвести меня… мы ведь такие хорошие друзья?» Как вы думаете, что скажет подчиненный? «Эй, приятель, без обид, но это же работа…» А вы отвечайте: «Вот именно! Без обид, но я — твой начальник. Дружба дружбой, а служба службой».
Часто люди становятся друзьями, когда начинают работать вместе. Иногда они дружат уже до этого. В любом случае вам может быть довольно трудно разделить роли начальника и друга. Но вам все равно придется это сделать.
Во первых, решите, что для вас важнее. Если важнее дружба, возможно, вам не стоит быть начальником. Примите для себя тот факт, что ваша начальственная должность может помешать или даже навредить вашей дружбе. Может быть, вы решите, что не хотите рисковать дружбой и вообще не можете работать с этим товарищем. Или, может быть, решите, что, не желая рисковать дружбой, не станете его начальником. Но кто-то должен быть начальником. Будет очень иронично, если вы откажетесь от повышения, а в результате именно этот друг окажется вашим начальником, а не наоборот?
