Объясняется это просто. «Они должны иметь представление о мире, в котором мы живем, а не о какой-то его маленькой части».
А. Тротман заботился о том, чтобы руководящие работники «Форд» имели такой опыт.
«Если вы возьмете сорок руководителей высшего звена „Форд“, я не думаю, что есть еще одна компания, в которой было бы подобное смешение культур и происхождений людей, как у нас. И нам надо еще больше привлекать таких людей по мере движения вперед. Но и сейчас руководство „Форд“ представляет многие национальности, культуры и разносторонний опыт».
По словам Тротмана, обязательное обладание международным опытом не является самоцелью.
«Мы направляем их на работу в наши различные зарубежные подразделения не для того, чтобы поставить галочку. Это делается ради приобретения знаний, требующихся для успешного руководства, когда они будут продвигаться вверх по служебной лестнице. Мы платим в первую очередь за умение руководить и хотим, чтобы они были способны управлять необычайно сложным процессом, в котором участвуют очень разные люди. Здесь требуется и опыт, и мастерство для того, чтобы объединить их в эффективную команду и добиться глобальных результатов в крайне сложной организации.
Задача чрезвычайно трудная Но вероятность выбить десять очков из десяти увеличивается, если талантливый руководитель – а талант дается от природы – имеет опыт общения со многими культурами и знает работу различных подразделений – маркетинга, продаж и, может быть, производства или разработки продукции, а также работал в двух-трех странах и чувствует себя одинаково удобно и в Испании, и при заказе обеда в английском баре. Такой человек скорее поведет за собой людей разных культур. Для меня это совершенно очевидно».
Будущие руководители«Форд» убеждена, что международный опыт является ключевым фактором в выборе людей на высокие руководящие должности, поэтому она рассматривает его вместе с другими качествами, которые также считает важными.
«У нас есть перечень всех интересующих нас характеристик, и в соответствии с ними мы оцениваем кандидатов на руководящие должности, – говорил А. Тротман. – Проверяем вашу решительность, стойкость, способность работать в команде, порядочность и приверженность разным культурам. Вы только говорите об этом или можете доказать на деле? Давайте посмотрим на ваши показатели. Какой у вас процент женщин-руководителей? Почему всего два процента, когда по компании он составляет двенадцать? К следующему году эта цифра изменится или нет?»
Можно понять, почему А. Тротман прилагал столько усилий для воспитания успешных руководителей. «Форд» работает в отрасли, где общие объемы продаж в основном незначительны, прибыль снижается и происходит объединение компаний, как показало слияние «Крайслер» и «Даймлер». В такой ситуации нужно иметь руководителей, которые не позволят компании скатиться на обочину.
«Легко усвоить систему показателей, требующуюся для управления компанией, потому что вы можете прочитать об этом в бухгалтерской книге. И любой дисциплинированный и настойчивый человек может вести бухгалтерский учет. Освоить измерение финансовых показателей тоже нетрудно. Но как вы поднимите команду из разных людей на выполнение великих задач? И как вдохновите их на продолжение работы, несмотря на все трудности и большое напряжение? Это и есть руководство, и это тяжело».
Однако, чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом. Важность работы в команде А. Тротман объясняет на таком примере: «Посмотрите, что случилось с Бразилией на финальном матче Кубка мира в 1998 году. У них были самые талантливые игроки в мире, но они не смогли объединить их в команду. Французы, не будучи такими талантливыми, обладали высокой сплоченностью и страстью к победе. Они сказали: „Мы выиграем этот матч, и нас не волнует, что другая команда находится на верхней ступени мастерства. Мы победим их“. И выиграли. Я думаю, результаты зависят от сочетания сильного желания с мастерством».
Как же можно развить такое желание?
«На мой взгляд, это начинается со знания людей. Надо доверять самым инициативным и энергичным сотрудникам и избавляться от тех, кому вы не доверяете. Нельзя сидеть годами и ждать, пока Икс уйдет на пенсию. Вы должны убирать с дороги тех, кто не предан всецело главному делу. Если люди не работают с полной отдачей, они должны уйти.
Так что первое, что вам следует сделать, – создать команду. Я думаю, начать этот процесс не так трудно. Вы отбираете людей, согласившихся взяться за руки, приложить максимум совместных усилий в работе и доверять друг другу. Это первое. И пока вы этого не сделали, не теряйте понапрасну время на составление красивых стратегий и разговоры о прекрасных симфониях, потому что не исполните их, пока все инструменты не будут настроены на совместную игру. Так что вначале настройка. Главное, убедитесь, что вас поняли.
После того, как создана команда, с которой у вас установилось взаимное доверие, вы должны, наряду с другими вещами, согласиться, что будут ошибки. Много ошибок. Но увольнять за них нельзя. Увольнение полагается за нелояльность или неспособность работать в команде. Затем появляется энергия, страх уходит, энергия возрастает, и работа выполняется.
Потом начинайте процесс основных намеченных изменений. Я исхожу из предположения, что вы хотите изменить что-то. Но если у вас нет намерения сделать крупное изменение, жизнь будет намного проще. Вы можете с утра до вечера заниматься приростом и, если обладаете определенной дисциплиной, такая тактика срабатывает для некоторых компаний. Но если ситуация требует значительных перемен, вам надо настроить команду и начать этот процесс».
Можно не сомневаться, что А. Тротман знает, что надо делать для создания команды-победительницы.
«В любом случае я имел отношение к карьере примерно ста человек – их профессиональному росту, подготовке, назначению на должности или снятию с них. И этот процесс спускается на нижние уровни, так что мы – двадцать – тридцать ведущих руководителей – все вместе вырастили, наверное, две тысячи лидеров в нашей компании. Вся система очень продумана, мы не оставляем это дело на волю случая.
Раньше вы могли сказать Джорджу или Мэри за обедом: «Да, кстати, у меня есть очень перспективный молодой руководитель, ты не мог (не могла) бы взять его в маркетинг на пару лет?» Обед затевался специально для этой цели. Сегодня мы следим за развитием такого сотрудника. Каков его рейтинг по шкале руководства? Девять. Хорошо. Когда состоится следующее продвижение? Каковы планы в отношении его?
У нас существует процесс воспитания лидеров под названием «Кэпстоун», начатый три года назад. Мы отбираем двадцать четыре человека из лучших руководителей компании и пропускаем их через чистилище в течение четырех-пяти месяцев, давая почти невыполнимые специальные задания. За эти три года почти каждое такое задание заканчивалось реальными, положительными результатами для «Форд» – изменениями в системе вознаграждения, политике использования активов компании, удовлетворении запросов покупателей и в других аспектах. Мы объединяем этих людей в группы по шесть человек и говорим: «Вот вам невыполнимая задача, которую мы никак не можем решить. Даем вам четыре-пять месяцев». И они работают над ней, одновременно выполняя основную работу».
Что Тротман искал в таких людях?
«Это зависит от того, чем человек занимается. Здесь нет каких-то единых для всех наборов качеств. Тот, кто мог бы стать руководителем отделения информационных технологий, интересует меня прежде всего с точки зрения знаний. Мне также важно знать, способны ли они работать в команде и что представляют собой как личности. Впишутся ли в команду? Смогут ли выполнять все функции? Насколько энергичны и надежны? Причем последнее слово я произношу с большой буквы. Будет ли этот человек выполнять все и всегда вовремя? Примерно в таком духе».
Необходима ли страстность в работе?
«Я думаю, это важно, но не существенно. Меня всегда настораживают люди, открыто заявляющие, что у них бензин в ноздрях и тому подобное. Мне бы хотелось, чтобы они лучше имели в своих ноздрях прибыль для акционеров, а не страсть к бензину. Я бы предпочел услышать: „Мне больше хочется добиться хороших дивидендов для акционеров, чем сделать „мустанг“, которого еще не было“. Я бы сказал, лучше всего иметь контролируемую страсть к своему делу.
Те же, кто говорит: «Я ненавижу машины, они загрязняют воздух, разорительны и безнаказанны», вряд ли будут претендовать на руководящие должности. Люди, пришедшие, чтобы выступать лишь в роли любителей автомобилей, тоже не интересуют нас».
