Так же как и короли, генеральные директора редко узнают честное мнение своих министров. Слишком много интриг плетется при дворе.
Другая проблема - распределение времени. Слишком часто время директора полностью занято слишком большим количеством встреч на высшем уровне, выездных советов директоров и благодарственных обедов.
Согласно одному из исследований, обычный исполнительный директор проводит восемнадцать часов в неделю на "внешних мероприятиях". Еще одним способом впустую потратить время являются внутренние мероприятия и собрания. Среднестатистический исполнительный директор проводит семнадцать часов в неделю, посещая корпоративные собрания и шесть часов в неделю, готовясь к этим собраниям. Поскольку типичный руководитель работает шестьдесят один час в неделю, остается всего двадцать часов на все остальное, в том числе на разработку стратегии, выход в массы и на линию фронта. Неудивительно, что исполнительные директора передают маркетинговые функции своим подчиненным. Это ошибка.
Маркетинг слишком важен для того, чтобы им занимался мелкий чиновник. Если вы хотите передать какие-нибудь функции, передайте честь посещения очередного благотворительного мероприятия. (Вице-президент, а не Президент Соединенных Штатов, посещает государственные похороны). В следующую очередь можно отложить посещение собраний. Вместо того, чтобы обсуждать состояние компании, пойдите и сами посмотрите, что происходит. Как Горбачев говорил Рейгану (Reagan): "Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать".
Маленькие компании внутренне ближе к передовой, чем большие компании. Это может быть именно той причиной, по которой в последнее десятилетие они быстрее росли. Они еще не были испорчены законом успеха.
Неудачи не должны застать вас врасплох , их нужно принимать как
должное .
Слишком многие компании пытаются залатать дыры вместо того, чтобы отказаться от бесполезного занятия. "Давайте реорганизуемся для того, чтобы спасти ситуацию" - вот их образ жизни.
Вашей карьере повредит, если вы признаете ошибку и не попытаетесь ее исправить. Более удачной стратегией будет распознать ошибку как можно раньше и уменьшить ваши потери. American Motors следовало отказаться от пассажирских машин и сфокусироваться на джипах. IBM нужно было прекратить выпускать копировальные аппараты, a Xerox следовало отказаться от выпуска компьютеров задолго до того, как они в конце концов поняли свои ошибки.
Японцы умеют вовремя признавать свои ошибки и совершать необходимые изменения. Их совместный стиль менеджмента помогает уменьшить самомнение. Поскольку многие люди участвуют в принятии решения, на них невозможно поставить клеймо разрушения карьеры. Другими словами, гораздо проще жить по принципу "мы были не правы", чем с разрушительной мыслью "я был не прав".
Именно подход, исключающий самомнение отдельного человека, является основным фактором, который делает японцев такими безжалостными участниками рынка. Дело не в том, что они не делают ошибок, дело в том, что когда они их совершают, они признают их, запоминают, и двигаются в другом направлении.
Добившийся большого успеха Wal-Mart практикует другой подход, позволяющий компании разбираться с ошибками. Этот подход Сэм Вэлтон (Sam Walton) назвал: "готов, стреляю, цель". Это квитнэссенция его приверженности методу постоянных проб и ошибок.
Вэлтон прекрасно понимал, что никто не может постоянно попадать в цель, и поэтому в компании Wal-Mart сотрудников не наказывают за ошибки. Вот что исполнительный директор компании Wal-Mart сказал газете Business Week: "Если вы учитесь чему-то и пытаетесь что-то сделать, то вы вполне вероятно получите одобрение начальства. Но горе сотруднику, который дважды совершает одну и ту же ошибку".
Wal-Mart сильно отличается от других больших корпораций, поскольку, до сих пор компания не подхватила коварную болезнь под названием "личный план", которой может заразиться любая компания. Сотрудники компаний слишком часто принимают маркетинговые решения в зависимости от того, что полезно для их карьеры, а не в зависимости от того, что нужно сделать для борьбы с конкурентами. В этом состоит присущий таким компаниям конфликт между личным планом и маркетинговым планом компании.
Риск часто ведет к неудачам (Трудно быть первым в своей категории и не высовываться). Если у генеральгного директора высокая зарплата и недолго до пенсии, маловероятно, что он решится на смелые шаги.
Даже младшие менеджеры часто принимают "безопасные" решения для того, чтобы не подрывать свое продвижение по корпоративной лестнице. Никого никогда не увольняли за смелое решение, которого он не принял.
В некоторых американских компаниях ничто не делается вразрез с персональными планами топ-менеджеров. Это сильно ограничивает потенциал маркетинговых шагов, которые может предпринять компания. Идея признается негодной не из-за того, что она в корне неверна, а из-за того, что от ее осуществления лично не выиграет никто из руководства компании.
Одним из способов уменьшить значение фактора персональных планов является вынесение их на открытое рассмотрение. Компания ЗМ использует систему "сторонников" для того, чтобы публично определить человека, который выиграет от успеха нового проекта или предприятия. Успешное выведение на рынок продукта Post-it Notes компанией ЗМ показывает, как работает эта концепция. Арт Фрай (Art Fry) - ученый из ЗМ, выступал в защиту продукта Post-it Notes, выведение которого на рынок заняло почти десять лет.
Хотя система ЗМ работает, в идеале менеджеры должны иметь возможность судить о концепции по ее достоинствам, а не в зависимости от того, кто выиграет от введения этой концепции.
Если компания хочет работать идеально, в ней должна использоваться командная работа, а лидер должен быть готов к самопожертвованию. На ум сразу приходит Паттон (Patton) с его Третьей Армией и его сокрушительный бросок через Францию. Ни одна армия в истории человечества не захватывала такую большую территорию и такое количество пленных за такой короткий период времени.
Какова же была награда, полученная Паттоном? Эйзенхауэр (Eisenhower) уволил его.
Глава 20. Закон очковтирательства
Ситуация часто бывает противоположна тому , как ее описывают в прессе .
Когда дела IBM шли хорошо, компания обращалась к публике очень редко. Сейчас она дает множество пресс-конференций.
Когда дела идут хорошо, компании нет необходимости создавать мифы. Если вам приходится широко освещать свою деятельность, ваши дела плохи.
На молодых и неопытных журналистов и редакторов, похоже, больше впечатления производит то, что они читают в других изданиях, чем та информация, которую им удается собрать самим. Уж если широкое освещение в прессе началось, оно будет продолжаться бесконечно. Ни один прохладительный напиток не освещался в прессе шире, чем New Coke. По оценкам, об этом напитке было напечатано бесплатных статей на сумму не менее миллиарда долларов. Если добавить к этому сотни миллионов долларов, потраченных на то, чтобы вывести бренд на рынок, можно подумать, что New Coke должен был стать одним из самых успешных проектов в мире. Однако все получилось с точностью до наоборот.
Менее чем через шестьдесят дней после появления нового напитка, компании Coca-Cola пришлось вернуться к оригинальной формуле напитка. Который теперь назвается Coca-Cola Classic. Сегодня Coca-Cola Classic превосходит по продажам New Coke в пятнадцать раз.
Ни одна газета не обсуждалась активнее, чем USA Today. На открытии газеты в 1982 году присутствовал Президент Соединенных Штатов, спикер палаты представителей и лидер большинства в Сенате. До сих пор люди находятся под таким впечатлением от настолько широкого освещения этого издания, что не могут поверить, что USA Today провалилась.
Ни один компьютер не освещался в прессе шире, чем компьютер NeXt. Спрос на аккредитацию на пресс-конференции был так высок, что Стиву Джобсу (Steve Jobs) приходилось печатать билеты заранее несмотря на то, что зал был рассчитан на несколько тысяч человек. Все места были заняты.
Стив Джобе был главным героем новостей, его портрет появился на обложках всех основных изданий. IBM, Росс Перо (Ross Perot) и Canon вложили в проект 130 миллионов долларов.
Добьется ли успеха NeXt? Конечно нет. В чем состоит открытие? Является ли NeXt первым в новой категории? Что это за категория?
История богата на неудачные на рынке проекты, которые были очень успешны в прессе. Tucker 48, Лига США по футболу, Vodeotext, автоматическая фабрика, личный вертолет, костюмы из полиэстера. Вся шумиха вовсе не значила, что проект добьется успеха на рынке. Шумиха только утверждала, что существующие продукты теперь должны выйти из моды.
Полиэстер должен был заменить "немодную" шерсть, Vodeotext -"устаревшие" газеты. Личный вертолет должен был сделать немодным езду на машинах по шоссе. Tucker 48 со своим прожектором под названием "глаз циклопа" должен был заменить "морально устаревшие" автомобили с обычными фонарями. (Была выпущена всего 51 единца).
