Ознакомительная версия.
Стандарты поведения руководства и ожидаемые действия при разработке стратегии (рис. 6.5)
Для упрощения процесса внедрения изменений в лучших практиках используется проектный офис. Проектный офис – формальное или неформальное структурное подразделение организации, которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. Проектный офис сам непосредственно не выполняет работы по проведению изменений. Его задача – структурировать, контролировать и помогать внедрять изменения. Методологическая поддержка особенно полезна, когда в университете нет принятых стандартов и культуры кросс-функциональной проектной работы. Проектный офис должен обладать достаточными полномочиями, чтобы спрашивать с любых проектных команд статус выполнения их части работ, и достаточным влиянием, чтобы к его рекомендациям прислушивались. Для этого обычно он подчиняется напрямую ректору вуза и отчитывается о статусе проектов перед руководством университета (как правило, ректором и проректорами). Особую важность при внедрении изменений приобретают вопросы постоянства и последовательности. Университеты обычно достаточно консервативны в своем организационном развитии и с неохотой принимают и привыкают к изменениям. Регулярные (раз в неделю, раз в две недели) отчеты проектного офиса и проектных команд о выполнении поставленных задач формируют необходимую дисциплину и понимание необратимости изменений в организации.
Когда стратегический документ готов, принят и одобрен, а проектный офис наладил свою работу, остается еще один необходимый элемент реформ. Опыт проведения организационных изменений показывает, что без слаженной командной работы осуществить изменения и создать организованное движение к поставленным целям невозможно.
Соответственно, формирование единого командного духа и подхода является краеугольной задачей менеджмента. Однако просто собрать людей в одном зале и сказать, что теперь мы одна команда, не получится. О командной работе можно говорить только тогда, когда у всех участников команды появится четкое осознание поставленных целей и задач, а также готовность принять ответственность за выполненную работу.
Вовлеченность ключевых сотрудников из разных подразделений в процесс разработки стратегии вуза, расширение числа сотрудников, участвующих в обсуждении новой стратегии, обеспечат дальнейшую эффективную реализацию стратегии на пути к созданию успешной организации.
На написание данной книги ушло гораздо больше времени, чем мы ожидали. Работа над книгой, а также проведение исследования, следствием которого стала эта книга, потребовали значительных усилий и вовлеченности многих людей. Без их активного участия и готовности самоотверженно работать практически в круглосуточном режиме мы никогда не смогли бы закончить начатое.
В первую очередь мы бы хотели поблагодарить ректора МГИМО (У) МИД России Анатолия Васильевича Торкунова за ту поддержку, которую он оказал обоим проектам, за предоставленную возможность использовать ресурсы университета, за выделенное время для участия в регулярном обсуждении текущих результатов, а также за готовность применять результаты работы на практике.
Огромное спасибо команде МГИМО, которая приняла участие в исследовании, и в первую очередь проректорскому составу.
Отдельную благодарность мы выражаем Андрею Кудрявцеву, Вадиму Сычеву и Василию Фокину, чей неоценимый вклад в поиске, обработке и анализе колоссальных массивов данных позволил провести все работы в заданные сроки.
Особенно хотим отметить вклад партнеров и консультантов компании Moscow Consulting Group (MCG) в лице Дмитрия Плотникова, Виталия Гордона, Вячеслава Буевского и Галины Кан, без поддержки и рекомендаций которых многие вопросы исследования, а также процессы по эволюционному преобразованию университета происходили бы сложнее и дольше. Тесное сотрудничество МГИМО (У) МИД России и MCG позволило, во-первых, в сжатые сроки оценить качество и эффективность текущих бизнес-процессов в университете, во-вторых, собрать информацию о практиках, методах и результативности работы лучших мировых и российских вузов и, в-третьих, разработать конкретные планы шагов и действий, необходимых для построения платформы долгосрочного устойчивого роста университета.
Стейкхолдер (от англ. stakeholder) – одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в результатах деятельности компании: акционеры, кредиторы, держатели облигаций, члены органов управления, сотрудники компании, клиенты (контрагенты), общество в целом, правительство и т. д. В последнем значении используется в так называемой теории стейкхолдеров (первоначально сформулированной Р. Фриманом в 1984 году – Freeman, R.E. Strategic Management: А Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984).
Эссе Michael Barber, Katelyn Donnelly, Saad Rizvi. An avalanche is coming: Higher education and the revolution ahead. Март 2013.
Источник: статистика ЮНЕСКО.
Шесть лет назад российские вузы также получили в свое распоряжение этот инструмент (Федеральный закон № 275-ФЗ «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций» от 30 декабря 2006 года).
С англ. lifelong learning – концепция постоянного, добровольного поиска новых знаний в силу личных и профессиональных причин.
Здесь используется термин «НИИ» как наиболее близкое по смыслу понятие.
CFA (Chartered Financial Analyst) – дипломированный финансовый аналитик.
АССА (The Association of Chartered Certified Accountants) – Ассоциация дипломированных сертифицированных бухгалтеров.
Имеется в виду именно количество уникальных абитуриентов, а не количество поданных заявлений.
http://www.pon.harvard.edu/
http://www.miloserdie.ru/articles/blagotvoritelnye-fondy-rossii-sostoyanie-i-perspektivy-razvitiya
IDEI, IDEI Partners (http://idei.fr/partners.php).
Меленчук О.В., Рудник В.Н. «Формирование системы бюджетирования в вузе». «Аудит и финансовый анализ», № 6, 2010.
http://uga.edu/strategicplanning/
http://www.opia.psu.edu/strategic_planning
http://www.uvm.edu/president/
Ознакомительная версия.
