В Anthropologie есть закупщик Кейт Джонсон, который проводит шесть месяцев в году путешествуя по миру, посещая блошиные рынки и гаражные распродажи и отыскивая необычные вещи. И зачастую не для продажи, а для украшения магазина. Нанять Кейта Джонсона очень непросто, и именно поэтому его работа так важна для успеха Anthropologie.
Если ваша организация встанет на новый путь, в ней появятся аналогичные места — и для всех, и для вас.
Разгон
Представьте себе организацию, работник которой воспринимает вещи такими, какие они есть, полностью понимает ситуацию и видит потенциальные результаты различных решений. А теперь представьте, что этот человек также способен добиться того, чтобы что-то происходило и менялось.
Вы можете хотя бы помыслить о том, чтобы этого человека уволили? Это немыслимо.
Каждая организация, даже некоммерческая, даже политическая, постоянно и настойчиво ищет таких людей. Это наш лидер, наш специалист по маркетингу, наш Незаменимый. Он толкает организацию, и она движется вперед.
Существуют боссы, чувствующие угрозу от присутствия человека, способного начать движение вперед. Но есть еще и акционеры, владельцы, совет директоров, которые больше всего на свете хотят именно того, чтобы их организации двигались вперед. Разница между этим состояниями едва заметна: успокоение страхов вашего босса — это первый шаг к тому, чтобы ваша организация приняла изменения, которые вы готовите.
Неважно, если вы иногда ошибаетесь. Важно, чтобы вы всегда двигались.
Незаменимые и рычаг
Вы можете выполнить работу Ричарда Брэнсона. Почти всегда, так или иначе.
Я провел некоторое время с сэром Ричардом и могу сказать вам, что вы вполне можете сделать почти все, что делает он, и, может быть, даже лучше. За исключением того, что он делает пять минут каждый день. За эти пять минут он создает миллиарды долларов. Этого не получится ни у меня, ни у вас. Настоящая работа Брэнсона — искать новые возможности, принимать работающие решения и понимать связь между его аудиторией, своим брендом и своими предприятиями.
Закон рычага Незаменимого: чем большую ценность вы создаете своей работой, тем меньше рабочего времени вы тратите на создание этой ценности. Другими словами, большую часть времени вы не являетесь гением. Большую часть времени вы делаете то, что способен сделать
Создаваемая ценность
Выдающийся автор, бизнесмен, политик или программист является выдающимся только на протяжении очень коротких отрезков времени. Все остальное время они выполняют работу, которую сможет сделать любой подготовленный человек. Но для появления выдающихся идей нужна масса обычной работы и знание своей предметной области. При этом внешнему наблюдателю может показаться, что искусство создается мгновенно.
Еще труднее, когда ваш работодатель не рассчитывает на то, что вы будете создавать большую ценность. На таких рабочих местах ценность создается значительным объемом рядовой, тяжелой и упорной работы. Переноска штабеля кирпича из одного места в другое важна, и никто не ожидает, что при этом вы проявите гениальность. Боссу нужно только перемещение кирпичей из точки А в точку В.
Конечно, кирпичи надо перенести. Надо только понять, что вам не обязательно быть именно тем человеком, который их станет переносить, потому что для этого можно нанять кого-нибудь более дешевого и более заменимого. Но если у вас нет иного выбора, кроме как таскать кирпичи, ваш шанс состоит в том, чтобы хорошо подумать, как выполнить эту приземленную работу, потому что почти любую работу можно трансформировать, сделать ее менее стандартной.
Очень трудно обучить людей быть Ричардом Брэнсоном или Мадлен Олбрайт. Людей легко обучить таскать кирпичи — потому что эта деятельность проста и может быть описана в инструкции. Каждый отдельный человек может и не хотеть делать такую работу, но найти людей, которые за нее возьмутся, не составляет труда.
Для изобретения же, например, Twitter, Digg или Flatiron Partners требуется что-то другое. В 1996 году Фред Вильсон и Джерри Колонна учредили венчурную фирму Flatiron Partners. Эта фирма была самой крупной в Нью-Йорке по инвестициям в Интернет, и в течение пяти лет учредители полностью окупили свои вложения и создали множество интернет-компаний. Сейчас нам понятно, что это был особый момент времени и использование его оказалось умным ходом.
Тогда это было совсем не очевидным, не легким, и, конечно, для этого не существовало никаких инструкций. Сделать это мог любой человек, но почему-то не сделал. А они сделали.
Для этого требуется творчество. Наша экономика начинает вознаграждать творцов намного больше, чем любая из когда-либо существовавших экономик.
Люди, которые говорят вам, что у них нет хороших идей, предают сами себя. У них нет идей, которые могли бы быть оценены, потому что они сами не инвестируют в свое творчество.
Люди, которые говорят вам, что они «могли бы нарисовать такую же картину», не понимают главного. Искусство рисования картин, или написания писем, или создания презентаций — это самая легкая часть. Вознаграждается не она, а творчество, озарение и смелость создания новой ценности.
Крупный сдвиг в рычаге продуктивности
В жесткой механизированной системе (на фабрике) разница между хорошим и выдающимся работниками невелика.
Оператор штамповального пресса может производить от 20 до 24 изделий в час. Лучший в мире оператор штамповального пресса имеет производительность труда на 20 процентов большую, чем хороший оператор.
С другой стороны, в свободном мире создания и воплощения идей разница между хорошим и выдающимся может быть колоссальной. Выдающийся дизайнер Джонатан Айв создает в сотни раз большую ценность, чем обычный дизайнер. Где Apple создает ценность? Если все МРЗ-плееры играют одну и ту же музыку, почему iPod ценится намного больше обычного плеера? Дело в революционном дизайне, который создал Айв. Если вы сравните цену акций и прибыли Apple и других компаний, которые нанимают обычных дизайнеров для выполнения обычной работы, то вы все поймете.
Выдающий торговый агент может иметь продуктивность в тысячи раз большую, чем обычный. Именно выдающиеся торговые агенты открывают для своих компаний новые регионы и отрасли и приводят крупнейших клиентов, пока обычные делают «холодные» звонки по выданному им списку.
Это просто удивительно, что очень хороший старший программист (зарплата которого может составлять 200 тысяч долларов в год) получает почти столько же, сколько выдающийся программист, чьи изобретения приносят его компании 5 миллионов долларов прибыли. Соберите десять таких программистов — и вы богаты.
Таким образом, ставка на обычных работников оказывается слишком дорогой. Она означает, что организация обменивает высокую продуктивность и эффективность на легкость и безопасность управления обычными людьми.
Скука, огорчение и небезопасность посредственности
Выгоды от наличия Незаменимых получают не только организации. Работники тоже получают выгоды от того, что становятся Незаменимыми.
Поиски безопасного места среди посредственности — это изматывающий процесс. Вы можете работать больше по времени и больше утомляться, немного быстрее печатать на клавиатуре или немного быстрее писать программы — этого недостаточно. Вам все равно придется постоянно оглядываться через плечо, чтобы быть хоть немного менее посредственным работником, чем ваш сосед. Это изматывает.
Но невозможно хорошо выполнять работу, испытывая при этом болезненный дискомфорт. Постоянная опасность отнимает у вас уверенность, которая нужна для того, чтобы сделать по-настоящему выдающуюся работу.
И еще: если вы делаете выдающуюся работу, то одной из ваших наград является гордость — гордость за выполнение выдающейся работы. Каждый день вы видите, как реализуются ваши мечты, и вам больше не надо бояться быть посредственным.
Каждая ли организация нуждается в Незаменимых?
Вы можете спросить: хотел бы я, чтобы пилоты авиалайнеров придумывали новые идеи на лету? Хотим ли мы, чтобы заворачиватели гамбургеров в McDonald's требовали увеличения ставок из-за того, что их уникальные таланты делают их незаменимыми?
Должно ли быть свободной импровизацией каждое взаимодействие с налоговой службой?
Скорее всего, нет.
Организации монополистические, централизованные, статичные, защищенные от опасностей, чувствительные к издержкам и имеющие большую географическую распространенность должны нанимать «людей-роботов», как можно более дешевых.
Производители стандартных товаров в отраслях с высоким уровнем конкуренции должны делать то же самое. Если вы производите шины для Hyundai или нити накаливания для Sylvania, большинство людей в вашей компании должны быть, во-первых, недорогими, во-вторых, безотказными и, в-третьих, постоянно находящимися на своем рабочем месте.
