специально настроенного шаблона онлайн-протоколирования Microsoft Word или MindJet Mind Manager.
Второй способ. Онлайн-протоколирование на экране с помощью шаблона Microsoft Word
Этот способ лучше всего подходит для протоколирования оперативных совещаний (рис. 47). Работает он очень просто: с помощью проектора или экрана монитора шаблон высвечивается на общее обозрение и заполняется секретарем в ходе совещания (рис. 46).
Третий способ. Онлайн-протоколирование на экране с помощью шаблона MindJet Mind Manager
А еще можно использовать онлайн-протоколирование оперативных совещаний с помощью любимой нами программы MindJet Mind Manager, шаблон протоколирования в которой показан на рис. 47 [24].
Следует заметить, что онлайн-протоколирование имеет смысл применять только в том случае, если все участники действительно искренне стремятся как можно быстрее получить онлайн-протокол и начать действовать. В манипулятивных корпоративных культурах, где не стихает аппаратная борьба, онлайн-протоколирование будет саботироваться.
Однажды мы вели переговоры с одной крупной российской корпорацией, где уже настроили систему онлайн-протоколирования в нескольких филиалах. Все были очень довольны, и возник интерес к настройке системы онлайн-протоколирования для первого лица в центральном офисе в Москве. Там было над чем работать: согласованные протоколы правления появлялись только через 3–4 недели, что, конечно, просто недопустимо для такой солидной и уважаемой организации, учитывая удачный опыт филиалов.
В ходе проведения диагностики оказалось, что есть своя специфика: в организации не принято было критиковать указания первого лица. Он очень не любил, если кто-то не понимал его и начинал задавать уточняющие вопросы. Все должны были смиренно выслушивать поручения и делать вид, что всё будет сделано. Поручения первого лица, как правило, были очень абстрактными и расплывчатыми. Что поделаешь – ему постоянно приходилось думать о стратегии огромной организации. Протоколирование совещаний вели сразу два секретаря. А вот потом получалась интересная история: сформированный уже к концу дня протокол отправлялся по кругу согласования, и каждый «смягчал», «конкретизировал», «уточнял» и делал реалистичными расплывчатые, невнятные и жесткие формулировки протокола. Через 3–4 недели первое лицо уже и сам не помнил, что конкретно и на каком из своих многочисленных совещаний он говорил, и протокол проходил ритуальное согласование. Длительный срок согласования был платой за невозможность дать обратную связь руководителю и сразу конкретизировать поставленную первым лицом задачу. Длительный срок был своеобразным демпфером, фильтром, в котором решения шлифовались и становились конкретными, понятными и, к сожалению, иногда слишком комфортными для выполнения.
И так как первое лицо изменяться не планировал, то от проекта нам пришлось отказаться.
Какой результат вы получите, если внедрите онлайн-протоколирование:
• появится «чувство срочности». Участники начнут выполнять решения совещания сразу же после его окончания, и у них не будет возможности потом сказать «я слишком поздно получил протокол»;
• однозначное и точное выполнение решений совещания в соответствии с ожиданиями участников друг от друга;
• разговор на одном языке – языке однозначно сформулированных и принятых всеми решений;
• регулярное повышение энергетики совещаний и уровня доверия друг к другу благодаря решению задач, сформулированных на совещании;
• возможность быстрого и однозначного контроля решений, принятых на совещании.
Правда, получить протокол сразу же в конце совещания – это полдела. Важно еще и добиться того, чтобы решения были реализованы, а задачи – выполнялись. Ведь если договоренности совещания выполняются, команда становится сильнее. А если нет – слабее. Поэтому председатель просто не имеет права не обеспечить выполнение договоренностей совещания. Для этого очень важно настроить систему управления задачами, в которой нет просроченных задач и все задачи выполняются вовремя и на 100 %. Но как это сделать – подробно поговорим в главе 8.
1. Как часто вы выходите с совещания уставшим и утомленным?
2. Смешиваются ли в вашей организации разные виды совещаний?
3. Как быстро вы получаете протокол совещания?
4. Как вы оцениваете эффективность подготовки ваших совещаний?
5. Выберите одно совещание, в котором вы попробуете распределить роли, отвечающие за эффективность его подготовки и проведения, между участниками совещания.
6. Заполните свой личный шаблон ЦРМ для своей функции, скачав его с сайта книги какработатьврабочеевремя.рф.
7. Проанализируйте нижеприведенные дополнительные ошибки подготовки и проведения совещаний, которые мы часто встречаем в своей практике, но которые мы не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.
Глава 7
Помощник как служебный сверхзвуковой самолет: Правила делегирования функций оперативного управления
Работая с делегированием функций оперативного управления, я чаще всего цитирую фразу американского миллиардера Малкольма Болдриджа: «Личный помощник экономит гораздо больше времени, чем служебный сверхзвуковой самолет».
Мы работаем с делегированием функций оперативного управления в каждом проекте, где предполагается создание культуры работы в рабочее время. Руководитель получает слишком уж большой потенциальный выигрыш во времени, чтобы его игнорировать. И если в начале своей карьеры я рекомендовал делегировать эти функции в основном профессиональным помощникам и отделам, то потом изменил свою точку зрения. Делегировать очень многие функции оперативного управления может любой руководитель, у которого есть подчиненные. Причем разные функции можно делегировать разным сотрудникам.
В этой главе мы расскажем о нашем опыте делегирования функций оперативного управления, который пригодится как действующему руководителю, так и тем, кто планирует им стать. При этом, подчеркну, эти функции можно делегировать обычным сотрудникам, а не только профессиональным ассистентам, которых могут себе позволить только крупные топ-менеджеры. Все резервы повышения эффективности оперативного управления в этой главе будут начинаться со слов «руководитель сам…». Соответственно, правило оперативного управления будет вывести очень легко. Достаточно поставить вместо «Руководитель сам…» – «Руководитель делегирует…».
В рамках настройки личной системы оперативного управления руководителя мы в большинстве случаев до сих пор встречаем множество визитниц с бумажными визитками, не внесенными ни в какую базу данных. Почему? Конечно, нет времени на внесение. Поэтому мы рекомендуем договориться с одним из своих сотрудников о еженедельной передаче и внесении всех визиток в базу данных, например Outlook.
Важно при этом соблюдать единство языка. Например, если база данных на русском языке, то англоязычные контакты тоже рекомендуется набирать на русском. При этом оригинальный текст имени и фамилии лучше занести в поле «Заметки».
