Клиент не хочет идти на контакт? Если, по его словам, он желает с вами встретиться, но очень занят, поверьте ему. И продолжайте звонить.
Будете жить в выдуманном мире? Возможно. Но есть вероятность, что вы уже живете в нем. И уж лучше выбрать фантазию, которая работает на вас, а не наоборот.
Иногда ум трудно контролировать. А когда вы испытываете сильный страх, гнев или разочарование, не стоит и пытаться. Просто примите как факт: ум может играть с вами шутки. И придумайте обходной маневр.
По мере того как места укусов краснели и набухали, я терял контроль над страхом аллергического шока. Чем сильнее я старался, тем хуже становилось ситуация.
Тогда я перестал фиксироваться на аллергии и напомнил себе, что в прошлый раз реакция была не сильной. «Конечно, — ответил мой ум, — но тогда укусов было гораздо меньше». Я закрыл глаза, сделал глубокий вдох и решил, что особой разницы нет.
А потом, зная о невозможности сознательно отказаться от каких-то мыслей, я отвлек себя разговором с Элинор об ужине, запланированном на вечер. Как ни безумно это звучит, я действовал, как будто укусы не были опасны.
Мы все же доехали до аптеки — не сделать этого было бы безрассудством. Но когда мы туда добрались, я уже расслабился, дыхание выровнялось, комок в горле рассосался, уровень адреналина понизился. Почти как будто меня и не кусали.
Ваш ум может помочь или помешать двигаться вперед. Выбирайте тот выдуманный мир, в котором вам комфортно.
Где мы
Чем скорее мы начнем тратить время на главное, тем полнее будет наша жизнь. И как мы уже увидели, начало не обязательно будет трудным. Мы можем организовать все так, чтобы обстановка помогала достичь целей. Иногда нужна всего секунда, чтобы начать. Осознав это, мы можем сразу приняться за дело, не откладывая его в долгий ящик. Или найти в задаче такое удовольствие, что сомнений не останется. А если это не сработает, то помогут немного страха, хорошая история и продуктивное использование воображения.
Однако когда начало будет положено, перед нами встанет абсолютно новый вызов: нас будут отвлекать другие люди.
Как устанавливать границы
Итак, вы начали делать свою работу. Вы знаете, что она важна и достойна, потому что входит в список дел под одной из категорий, на которых вы решили сосредоточиться в этом году. С утра вы переместили ее из списка задач в ежедневник. И теперь занимаетесь ею.
Вы уже продвинулись дальше большинства людей. Вы идете в верном направлении. Но расслабляться пока рано. Есть люди с добрыми намерениями — милые, приятные, искренние, — которые уже начали на вас охоту. Это обольстительные сирены — они хотят отвлечь вас от работы. У них нет дурных намерений, но им нужно ваше внимание. И порой придется идти у них на поводу. Но иногда они просто отвлекают вас, что недопустимо. Как определить разницу? И что делать, когда вы ее поймете? Ниже я дам рекомендации, правила и советы, которые помогут установить границы, чтобы бороться с отвлекающим воздействием других людей. Сначала мы разберемся, когда стоит отзываться на обращенные к вам просьбы.
Когда стоит сказать «да»? Когда и как говорить «нет»? Когда нужно противостоять другим людям? Как можно им помочь мудро использовать время? Где устанавливать границы? Эти вопросы мы исследуем в следующей главе.
Глава 35
Совместная работа как пустая трата времени
Говорим «да» избирательно
Нейт пришел в крупную консалтинговую компанию, много лет проработав независимым консультантом. Он обратился ко мне за советом вскоре после поступления в компанию.
— Я трачу ужасно много времени, — пожаловался Нейт. — Целыми днями сижу на встречах. Поработать удается, только если прийти очень рано и сидеть до ночи.
Нейт пришел из организации с одним сотрудником в компанию, где работают тысячи, и тонул в омуте совместной работы.
Я опросил 400 высших руководителей компании, в которой работает 120 000 человек, и обнаружил, что почти 95% — 380 из 400 — называют три основные причины траты времени впустую: ненужные встречи, неважные электронные письма и затянутые презентации в PowerPoint.
Чтобы работать с людьми, нужно время. А у разных людей разные приоритеты. Кому-то может понадобиться ваше мнение по вопросу, важному для него, но не для вас. Однако коллеге надо помочь. И часто мы сами хотим оказать эту помощь.
С другой стороны, все мы порой чувствовали себя как Нейт. И вот в чем вопрос: как тратить время только продуктивно и отбрасывать ненужное?
Нам нужен способ быстро и уверенно «отделять зерна от плевел», чтобы точно знать, разбираться ли с задачей или отказаться от нее, и побороть собственное желание всегда быть доступными. Я предлагаю небольшой тест, которому надо подвергнуть любое обязательство, прежде чем брать его на себя. Представьте, что к вам обращаются с просьбой. Задайте себе три вопроса:
Подхожу ли я для этого дела?
Подходящее ли сейчас время, чтобы его выполнить?
Достаточно ли у меня информации?
Если запрос не пройдет этот тест — ответ на любой из этих вопросов будет отрицательным, — не соглашайтесь. Передайте дело другому человеку (который сможет его выполнить), перенесите его на другое время (лучшее) или подождите, пока у вас не будет нужной информации (либо вы, либо кто-то другой должны ее получить).
Лучше всего, когда нас не прерывают. Но иногда помеха бывает важной и даже уместной. Что если вас прервет начальник? Или вы в отпуске, а в это время важнейший клиент обращается с принципиальной проблемой, которую надо решить как можно быстрее?
Три приведенных выше вопроса — ясный, простой и надежный способ узнать, когда стоит откликаться, а когда нет.
Если ваш руководитель просит что-то сделать, а задание не проходит тест, не только нормально, но и полезно отказаться или найти другого исполнителя. Ни вам, ни руководителю, ни организации не будет полезна трата времени на неподходящую задачу.
Здесь есть противоречие. Мы стараемся быть доступными, потому что хотим принести пользу. Но если мы перегружены заданиями — особенно такими, которые кажутся пустой тратой времени, — это невозможно.
Если вас приглашают на встречу и она не проходит тест, следует отказаться. Если вам посылают электронное сообщение и оно не проходит тест, надо попросить отправителя исключить вас из списка рассылки, пока остальные адресаты не начали жать на кнопку «Ответить всем» и на вас не обрушился шквал писем. А пятидесятистраничные презентации надо протестировать до начала чтения (и даже потом стоит уточнить, какие страницы важнее всего).
Через несколько недель после того, как я рассказал Нейту о трех вопросах, я позвонил ему в офис около шести, чтобы узнать, как дела. Думаю, теперь у него все хорошо, потому что я так и не дозвонился. Он уже ушел домой.
Сопротивляйтесь соблазну слишком часто говорить «да».
Умение сказать «нет»
Я сидел дома в кабинете и говорил по телефону с новым клиентом, когда раздался стук в дверь. Я посмотрел на часы. Было четыре — в это время мои дочери Изабель и София возвращаются из школы. Обычно я с удовольствием делаю перерыв и слушаю их рассказы о том, как прошел день.
Но у меня есть правило. Когда дверь в кабинет закрыта, они должны постучать один раз. Если я отвечаю, можно войти. Если не реагирую, значит, я не хочу, чтобы меня тревожили, — и надо подождать, пока я не выйду.
И вот на этот раз я не хотел прерывать разговор — и не откликнулся. Но они продолжали стучать и в конце концов вошли.
Я был поражен! А как же правило? Я знаками показал, что нужно помолчать, но разрешил остаться в комнате, пока я не закончу.
После разговора я спросил, почему они нарушили мое правило.
— Но папа, — сказала Изабель, — тебе же нравится, когда мы просто заходим. Мы сделали так вчера и позавчера, и ты не сказал «нет».
Я нарушил важнейшее правило: «Никогда не нарушайте правил».
И сам виноват. Всего несколько дней назад я рассказывал об управлении временем топ-менеджерам крупной фармацевтической компании, и после этого ко мне подошел один из руководителей по имени Шон. У него был вопрос: как отучить секретаря его беспокоить?
— У меня закрыта дверь, играет Брамс — как еще дать понять, что я занят? А она все равно входит и задает мне вопрос. Вроде ничего особенного, но это отвлекает и сбивает с толку. Я просил ее так не делать, но она не слушает.
Шон уже далеко продвинулся. Он понимает то, чего не осознают многие: если нам помешали, потом трудно вернуться к работе. Microsoft провела исследование, в ходе которого работающих людей 29 часов записывали на пленку. Оказалось, в среднем их прерывали четыре раза в час. И это само по себе неудивительно. Но удивительно то, что в 40% случаев люди не возвращались к задаче, которой занимались до того. И даже хуже: чем сложнее задача, тем меньше вероятность, что сотрудник к ней вернется.
