Ожидая прибытия поезда, она отправила Келли СМС о том, что позанималась йогой. И получила ответ: «Я тоже!:)». Кто бы мог подумать, что Келли тоже питает слабость к йоге! Кива была рада поддержке со стороны Келли, которая помогла начать занятия по новой программе.
Пока поезд шел до города, она проверила отчеты о ходе выполнения проектов и просмотрела электронные письма, которые в соответствии с установленными правилами были помечены как важные. За 10 минут до конца поездки она закрыла ноутбук и огляделась. Солнце поднялось над верхушками деревьев, и день обещал быть погожим. «Может быть, мне удастся выбраться на природу в эти выходные?» – подумала Кива. Она создала задачу – позвонить брату, который жил неподалеку, чтобы узнать о его планах.
Стоило ей войти в офис, как ее спокойствие и умиротворение было нарушено… Карлом! «Ну вот, – подумала она, – опять этот тип! Ладно, Карл. Посмотрим, что там у тебя». Выслушав Карла, Кива поняла, что львиную долю информации, которую тот запрашивал, можно было получить в корпоративной системе, если потрудиться в нее заглянуть. «Карл, – сказала она, – я не прочь помочь тебе, но, честно говоря, эту информацию ты мог бы и сам найти. Пойдем в бухгалтерию к Шариз, она покажет тебе, как найти нужную информацию в системе. Это ее работа и я знаю, что она будет рада тебе помочь». Проводив Карла к Шариз и объяснив той, какая информация требуется Карлу, Кива отправилась на свое рабочее место.
На протяжении дня Киве удавалось придерживаться составленного графика. И хотя ее пригласили на внеплановое важное совещание, она подстроилась принять в нем участие. Было еще одно совещание, но, остановившись и подумав, она решила, что оно не такое уж важное, и отказалась от участия.
Кива была очень рада тому, что выкроила время на сбор данных для анализа предстоящего проекта, поскольку это позволило выявить ряд важных вопросов, требовавших ответа. Она знала, что в этом случае ей не обойтись без помощи коллег, поэтому проверила, на месте ли они, и пригласила Джона и Ливию – двух наиболее подходящих для этого членов своей команды – на совещание, назначив его на следующий день. Она быстро впечатала в тело стандартного приглашения тему совещания и вложила собранные данные для заблаговременного ознакомления.
В конце дня Кива посвятила немного времени подведению итогов – зафиксировала важную информацию, перенесла несколько задач на потом и закрыла день в своем календаре.
Офис она покидала с легким чувством, которого не наблюдалось прежде. Хотя ей и пришлось заниматься кое-какими задачами из квадрата 1, она выполнила запланированные важные дела, а все остальное расставила на свои места. Кива видела, что без серьезного изменения распорядка дня в график удалось включить вещи, которые сделали день более результативным и дающим больше удовлетворения. Поняв это, она улыбнулась и подумала, что теперь можно позвонить брату. «Мы давно не виделись, – размышляла она. – Было бы здорово встретиться. Интересно, какие у него планы?»
Выдающаяся эффективность больше чем что-либо другое является результатом осознанной деятельности в каждый момент времени. Для этого не требуется титанических усилий. Нужны лишь каждодневные небольшие шажки, чтобы этот навык стал неотъемлемой частью нашей жизни. Нужно знать свое окружение, людей, с которыми вы работаете, и возможности для принятия правильных решений о том, чему посвятить свое время, внимание и энергию.
Такой образ жизни приносит намного больше результатов и удовлетворения. Мы понимаем, что занимаемся действительно важными вещами и делаем это хорошо. Мы чувствуем удовлетворение в конце каждого дня. Ну а в конечном итоге череда выдающихся дней превращается в выдающуюся жизнь!
Специальный раздел: Лидер квадрата 2
Лидерство – это выбор, а не должность.
Стивен Кови
Культура особенно чутко реагирует на действия лидеров. Они практически по определению оказывают непропорционально большое влияние на состояние культуры и на то, что делают люди. Однако лидерство – это не должность, на практике некоторые наиболее влиятельные лидеры в мире не занимают никаких официальных постов (взять хотя бы мать Терезу или Ганди). В соответствии с таким определением лидерство – это выбор, а не должность.
Когда мы думаем о лидерах, нам представляется некто, стремящийся вовлечь других в процесс перемен. Вы можете быть лидером в команде или организации, вы можете быть лидером в семье или общине. Тот, кто хочет изменить ситуацию к лучшему и делает все, что для этого требуется, может быть лидером.
В этом разделе мы предлагаем идеи, помогающие стать лидером в каждом из пяти правил и создать культуру квадрата 2 в своем коллективе. Мы покажем, как применять принципы каждого правила в разных ситуациях для достижения более высоких результатов. Многие из этих идей ориентированы на тех, кто наделен формальной властью, но есть и такие, которые можно использовать независимо от занимаемой должности. В любом случае необходима твердая решимость осознанно демонстрировать окружающим модель поведения на основе пяти правил.
Если вы являетесь руководителем высшего звена и хотите официально внедрить культуру квадрата 2 в своей организации, то вам необходимо прочитать раздел «Создание культуры квадрата 2 в организации». Этот раздел полезен для каждого, кто намерен стать лидером и изменить ситуацию в своем окружении. Просто ознакомьтесь с представленными идеями, выберите те, которые покажутся подходящими, и твердо проводите их в жизнь по очереди.
Правило 1: Воздействуйте на важное, не будьте реактивны к срочности
• Расскажите окружающим о своей приверженности культуре квадрата 2. Ясно обозначьте свои цели и объясните, почему они помогают чувствовать удовлетворение в конце каждого дня. В подтверждение скажите: «Это важная задача, и я готов нести ответственность за ее реализацию».
• Расскажите о матрице управления временем и свяжите ее с результатами работы. Выделите время на совещании или другом мероприятии для ознакомления коллег с матрицей управления времени и демонстрации эффективности работы в квадрате 2. Подготовьте плакаты с матрицей управления временем и повесьте их на видном месте. Поместите цели своей команды или организации в квадрате 2, чтобы все видели приоритеты и понимали значимость задач из квадрата 2. Если вы ясно свяжете их с результатами работы, то все смогут принимать правильные решения о том, чему посвящать время, внимание и энергию, увидят цену вопроса и опасность отвлечения и потери времени. Ваши коллеги осознают, что дела из квадрата 1, несмотря на их важность, могут отвлекать от качественной реализации задач из квадрата 2. Расскажите и о других квадратах с примерами отвлечений и критических ситуаций, возникающих в команде или организации, чтобы коллеги обращали на них внимание.
• Обсудите наполнение квадрата 2 со всеми. Посидите с каждым из коллег и выясните, что именно входит в квадрат 2. При разговоре с начальником вы можете уточнить, что находится в квадрате 2 у вас, как лидер вы можете помочь другим понять, что важно в их роли. Если вы пользуетесь авторитетом, то можете как равный помочь советом в распределении задач по квадратам при начале проекта, в налаживании рабочих отношений или взаимодействия с другими. Если вы облечены властью, то можете сделать это частью своей работы и оценки результатов. Обсудите наиболее важные для организации цели и способы их достижения, поговорите о том, как сконцентрироваться на задачах из квадрата 2. Поинтересуйтесь, что мешает этому. Будьте открыты и объективны. Достаточно ли времени коллеги уделяют важным вещам? Как повысить концентрацию внимания? От каких задач можно отказаться? По мере возможности избавляйтесь от дел из квадратов 3 и 4.
• Разговаривайте на языке важности. Каждое слово, произнесенное лидером, оказывает влияние на людей. Пользуйтесь такими терминами, как «квадрат 1, 2, 3 и 4»; «логический мозг» и «реактивный мозг»; «момент принятия решения»; «алгоритм „пауза – прояснение – решение“»; «управление решениями, вниманием и энергией». Спрашивайте, важное ли дело или просто срочное. Интересуйтесь результатами сотрудников, а не тем, насколько они загружены. Осознанно используйте язык важности, а не язык занятости, подчеркивая ориентированность вашей культуры на выполнение важных дел.
• Разрешайте делать стратегические паузы. Создайте рабочую среду, в которой люди могут безбоязненно сделать паузу с тем, чтобы принять правильное решение о распределении времени, внимания и энергии. Разрешите задавать трудные уточняющие вопросы вроде: «Зачем мы это делаем?», «Что это даст для решения наших задач?», «Этим действительно надо заниматься сейчас?», «Разве это не отвлекает от выполнения более важных дел?», «Нужно ли вообще этим заниматься?».
