Так всегда происходит, когда вы решаете проблемы за людей, вместо того чтобы помочь им освоить навыки и обрести уверенность в том, что они сами могут это сделать. Будь то на работе или дома, вы должны развивать способности окружающих людей и направлять их, пока они не научатся справляться с задачей так же хорошо, как вы.
Говорите людям, чего вы хотите, а не как это сделать
Возможно, вам нелегко наблюдать за тем, как другие справляются с задачами хуже вас. Но если вы будете все делать сами, это приведет к постоянному переутомлению, напряжению и необходимости «расхлебывать» чужие проблемы. Как люди смогут чему-то научиться и усовершенствовать свои способности, если вы все делаете за них?
Обучение – очень простой и прямолинейный процесс. Не нужно читать толстые книжки или ходить на курсы, чтобы понять это. Я считаю, что есть только один ключевой принцип: объясните людям, чего вы хотите от них, а не как это сделать.
Допустим, вы хотите, чтобы ваша коллега Таня организовала ежегодный рождественский ужин для всей команды сотрудников. Вы можете сказать, каких результатов ждете от нее – заказать стол на 12 человек в ресторане со средними ценами на 15-е декабря. Или же объяснить, как это сделать – взять телефонный справочник и обзвонить, как минимум, 20 ресторанов, попросив выслать вам по факсу их меню.
Подумайте об этом. Что касается того, как следует выполнить то или иное задание, существует огромное количество вариантов. Таня могла бы поискать ресторан в Интернете, вместо того чтобы воспользоваться телефонным справочником. Она могла бы обзвонить друзей и получить рекомендации. Или отправить электронные письма всем членам команды и узнать их мнение.
Чрезмерно активные и нетерпеливые менеджеры часто попадают в эту ловушку и объясняют людям, как следует выполнить работу, вместо того чтобы задать им конечную цель. Они сосредоточиваются на подходе, а не на результате. Но заставляя других людей выполнять задание точно так же, как это делаете сами, вы лишаете их всякой возможности найти более эффективный способ. Вы невольно вынуждаете их следовать определенным инструкциям и действиям, словно дрессированных обезьянок, вместо того чтобы дать им возможность включить мозги.
Указывая людям, как выполнить задачу, вы ограничиваете их свободу в поисках подхода – вы предполагаете, что они слишком глупы и им нельзя доверять. А когда говорите людям, что нужно сделать, вы тем самым предоставляете им большую свободу для проявления инициативы.
Итак, если хотите, чтобы люди научились чему-то и развивались, сосредоточьтесь на результатах, которых они должны достичь в конечном итоге. Только в этом случае они научатся мыслить самостоятельно, станут более уверенными и, в итоге, снимут с ваших плеч часть нагрузки.
Задавайте больше вопросов
Допустим, вы хотите поручить коллеге масштабный и сложный проект, но он не знает, с чего начать. Что тогда?
Объяснить людям, чего вы от них хотите, – это только начало. Ограничившись этим, вы ничему их не научите, а просто свалите на них всю работу. Коучинг и обучение сводятся к тому, чтобы дать людям возможность обдумать, как достичь желаемых результатов. А для этого нужно задавать вопросы.
Когда человек не знает, что делать, вам, вероятно, не терпится поделиться своими мыслями, объяснить, как бы вы это сделали. Однако наиболее эффективный способ – задавать вопросы.
• «Вы что-нибудь уже придумали?»
• «Какие еще варианты у вас есть?»
• «Какой вариант вы считаете самым эффективным?»
• «Почему?»
Возможно, ваш коллега придет к тому же решению, какое вы хотели посоветовать, или найдет абсолютно другой подход. В любом случае это будет его идея. И у него есть личная заинтересованность в том, чтобы она оказалась эффективной. Он чувствует, что контролирует ситуацию, обладает возможностями и ответственностью.
Задавайте открытые вопросы, которые призывают людей думать. Избегайте закрытых вопросов, которые представляют собой просто утверждения со знаком вопроса на конце, например.
• «Возможно, стоит сделать это так?»
• «Вы не думаете, что было бы глупо делать это так?»
• «Эти цифры ведь не сходятся?»
Если на ваш вопрос можно ответить «да» или «нет», то это не открытый вопрос, а утверждение, сформулированное (неудачно) в виде вопроса.
Любой может давать советы и указывать людям, что делать. Но задавать умные вопросы могут только лучшие из лучших. И отныне вы тоже это будете делать.
Раскройте потенциал людей с помощью похвалы
Люди с высокой целеустремленностью блестяще выполняют работу, несмотря ни на что. Когда кто-то просит вас что-то сделать, вы делаете это. Вы доводите дело до конца, независимо от того, сколько огорчений и труда с этим связано.
К сожалению, не все такие, как вы. Мир стал бы намного продуктивнее, если все были бы такими, как вы, но большинству не хватает вашей решительности, твердости характера, выдержки и самомотивации.
Я работал с одним клиентом (назовем его Джулиан), который исключительно благодаря собственным усилиям стал богатейшим человеком и совладельцем сети гольф-клубов. Этого человека направил ко мне его бизнес-партнер. Его проблема состояла в том, что он отказывался кого-либо хвалить. Он объяснил это так:
«Если я вижу, что официантка накрыла 39 столов в столовой, но забыла накрыть один стол, это значит, что она не справилась с задачей. Если я вижу, что садовник идеально подстриг газон везде, кроме хотя бы небольшого места, то он плохо выполнил свою работу».
Он утверждал, что зарплата, которую получают эти люди, – более чем достаточный стимул для того, чтобы они выполняли свою работу идеально. Я сказал ему, что он неправ. Я разговаривал с его сотрудниками, и они признались, что чувствуют себя брошенными, что ими пренебрегают. Он лишил своих сотрудников, поставщиков и даже бизнес-партнера эмоционального вознаграждения за хорошую работу.
Джулиан не хотел никого хвалить, если считал это неоправданным. Он сказал, что не хочет притворяться довольным, когда на самом деле это не так. Но я объяснил ему, что здесь нужно нечто другое. Я посоветовал ему просто игнорировать неудачи и хвалить людей за действительно хорошую работу.
Ведь хотя бы иногда официантка правильно накрывает все столы в столовой? В эти редкие дни похвалите ее работу, и, возможно, она сделает это снова. Что касается садовника, то отметьте только те участки газона, которые подстрижены идеально. Прошло несколько месяцев, и Джулиан признал, что этот метод приносит результаты. Отмечая успехи сотрудников, он побуждал их работать лучше. Бизнес-партнер, который отправил его ко мне на консультацию, тоже подтвердил значительное улучшение командного духа и повышение продуктивности команды.
Люди вкладывают огромные усилия в работу. Будь то уборщица, которая приходит к вам раз в неделю, ваш муж или жена, которая готовит ужин, когда вы слишком устали, или коллега, который подменит вас на встрече. Они могут работать по минимуму, для галочки, или вкладывать в работу душу и сердце. От чего это зависит? От нескольких слов искренней похвалы.
Упражнение
Предлагаю вам небольшой эксперимент. Скажите что-то хорошее о нескольких людях, с которыми будете говорить, и посмотрите, к чему это приведет. Единственное условие – ваши комплименты должны быть искренними.
Возможно, вы встретитесь с коллегой и между делом произнесете: «Кстати, большое спасибо, что проверил мой отчет на прошлой неделе. Кажется, я не говорил тебе, как мне это помогло». Или можно сказать клиенту: «Кажется, я не говорил вам, что с вами очень приятно сотрудничать». Можно даже сказать другу или любимому человеку, за что вы их цените – за их поддержку, ум, верность, чувство юмора и т. д.
Какое впечатление это произвело на каждого из них? И как легко это было сделать?
Майк Крауз управляет людьми более 15 лет во многих отраслях – от розничных магазинов и дизайнерских фирм до Walt Disney Company. В настоящее время он занимает пост руководителя в StoreTouch Inc. и прекрасно понимает, что нельзя недооценивать силу похвалы:
«Люди работают на человека, а не на организацию. Большинство сотрудников стремятся угодить своим менеджерам, как дети стремятся порадовать родителей или учителей. Их невозможно перехвалить».
Наука подтверждает эффективность похвалы. Исследовательница Полетт Маккарти из Северо-Восточного университета попросила группу студентов бизнес-школ решить одну креативную задачу. Треть студентов она похвалила, другую треть – раскритиковала, а последнюю треть никак не отметила.
Как и ожидалось, позитивный отзыв помог студентам поверить в себя. А невнимание к ним пошатнуло их уверенность в себе так же сильно, как резкая критика.
