Роберт Келси - Код уверенности. Почему умные люди бывают не уверены в себе и как это исправить

Ознакомительная версия.

8. Любите свою работу

Взгляните на сотрудников офиса и сразу заметите, насколько выделяются люди, любящие свою работу. Они увлеченные, позитивные, общительные, оптимистичные, открыты для предложений и рады внести свой вклад, инициативны и по большей части жизнерадостны. Кроме того, их личная эффективность всегда на высоте – как результат довольства выполняемой работой. Те же, кому не нравится их работа, тоже явно выделяются. Они рассеянные, настороженные, отчужденные, пессимистичные, раздражительные, с преимущественно сварливым и негативным отношением. Если копнуть глубже, большинство из них также испытывают глубокие сомнения по поводу своей компетентности, что зачастую маскируется постоянным обвинением других за каждый промах или даже восприятием своей организации как бесполезной.

Находиться на неправильной стороне уравнения печально, губительно и саморазрушительно. Потому что демонстрирует вашу беспомощность и разрушает доверие к себе. На мой взгляд, на такое можно пойти только затем, чтобы избежать голодной смерти, хотя обычно в таких крайностях нет необходимости. По большей части, нужно просто изучить, что нас интересует, создать план будущего и определиться со стратегией действий. А затем следует взяться за дело и найти работу, которая будет мотивировать.

Что вам мешает быть более уверенными в себе? Уверенность на работе требует изменения отношения к проблеме озабоченности влияния на вас окружающих с изучением того воздействия, которое вы сами оказываете на других людей. Также следует расширить свое влияние путем добросовестного отношения к обязанностям и отказа от саботирования собственных возможностей. Кроме того, необходимо изучить обстановку на работе и рассказать другим о себе.

Итак, мы способны сделать довольно многое для усиления влияния на работе без каких-либо действий со стороны окружающих. Тем не менее существует немало того, чего мы не в силах изменить. Окружающие тоже играют свою роль, будь то начальство или подчиненные, коллеги или клиенты. Имеет значение как непосредственное подчинение, так и люди, имеющие к нам лишь косвенное отношение.

Следовательно, важно развивать навыки общения с людьми, если мы хотим стать более уверенными в себе на рабочем месте. Учитывая, что именно другие люди по большей части ответственны за нашу слабую уверенность в себе, стремиться найти с ними общий язык абсолютно необходимо. Сделаем это правильно – и значительно продвинемся вперед. А если потерпим неудачу, то по-прежнему будем обречены ходить по мукам неуверенности в себе.

Опять же, здесь важно планирование и разработка стратегии, но этим мы уже занимались. Имеет значение то, что мы делаем и как ведем себя изо дня в день – даже, казалось бы, мелочи способны постепенно усугубить неуверенность в себе. Вот мысли по развитию навыков общения с людьми на рабочем месте, основанные на опыте того времени, когда я делал это преимущественно неправильно.

1. УЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ «НЕТ»

Это любимый совет сферы самопомощи. Известно, что многие люди считают неспособность сказать «нет» крайне вредной для своей самооценки. Поэтому если вы ищете уверенность в себе, то придется приобрести этот навык. Мнение Ллисе Бенун (2006) по этому поводу является стандартным.

«Умение сказать «нет» необходимо для достижения успеха в бизнесе, – говорит она. – Это имеет значение для управления, реалистичных ожиданий и установления доверия, а также это означает способность стать профессионалом».

Конечно, я согласен с этим. Однако я также озабочен тем, чтобы наш подход оставался стратегическим, при этом следует держать в уме долгосрочные цели. Резкий отказ способен повредить нашему положению и не укрепить, а, скорее, ослабить уверенность в себе. Возможно, следует разобраться, почему хочется сказать «нет». Нет свободного времени? Что ж, можно рассказать о решаемых нами задачах и крайних сроках сдачи проектов, вежливо указав на необходимость расставить приоритеты. Или мы отказываем потому, что считаем, что эта работа нас недостойна? Отлично, но тогда кто должен ее выполнять? Возможно, мы могли бы открыто (т. е. прямо) передать задание этим людям, выстраивая свою компетентность в области передачи полномочий (см. ниже), а также проявить уверенность в общении с окружающими (только остерегайтесь называться несостоятельными».

Или дело в том, что мы чувствуем скрытое в просьбе неуважение или данный человек манипулирует нашими страхами, чтобы эксплуатировать нас (вероятный сценарий, развивающийся в связи со слабой уверенностью в себе)? В этом случае требуется деликатность. Возможно, следует выполнить задание, но с вежливым замечанием (на момент сдачи), что это выходит за рамки ваших обязанностей и в то же время как вы рады выполнить это в качестве одолжения – на этот раз, – но не имеете возможности делать это на регулярной основе. Отлично, если выполнение задания будет на высоте, а примечание будет создано с правильным посылом – в этом случае уверенность в себе будет укреплена, а не подорвана.

2. ЗАЯВИТЕ О СВОИХ НАМЕРЕНИЯХ

К сожалению, нас судят по действиям, а не по намерениям. А в действиях неуверенных в себе людей часто сквозит смирение и кротость. Мы действуем, как будто нам не хватает честолюбия и целеустремленности. Как будто не заслуживаем ничего, кроме игнорирования и даже неуважения. Конечно, если мы выглядим беспомощно, неубедительно говорим и излучаем нерешительность, неудивительно, что низкая уверенность в себе столь часто подтверждается действиями других в отношении нас.

Чтобы изменить это, требуется смелое и мощное заявление о намерениях. Возможно, стоит встретиться с руководством и сформулировать свою цель: «Это мои замыслы, которые я собираюсь реализовать в этой компании». Конечно, придется объяснить произведенное прежде слабое впечатление о себе, так же как и рассказать о целях «нового вас». Да, прежний я вел себя неправильно, однако такое поведение уже неактуально.

Таким образом, вы заявляете прямо: пожалуйста, судите обо мне по-новому. Это также устанавливает планку, которую необходимо держать, – новый стандарт, по которому можем оценивать себя и ожидать быть оцениваемыми другими. И мы не можем сделать это, а затем продолжать действовать по-старому как кроткие, стенающие и кажущиеся эксплуатируемыми личности. Мы должны измениться. Однако это означает, что о переменах уже заявлено и, будем надеяться, замечено окружающими. А если это не так? Тогда мы получаем сигнал, что работа в данной организации может оказаться вредной для долгосрочной уверенности в себе, а значит, стоит сохранять позитивный настрой, но планировать смену работы.

3. УЧИТЕСЬ ПЕРЕДАВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

Кен Бланшар прославился написанием книги «Одноминутный менеджер» (1981), в которой расхваливает достоинства передачи полномочий: при истинном делегировании мы просто соглашаемся с видением относительно результата конкретной задачи или проекта, а затем отходим в сторону, предоставляя другим независимость в работе над достижением цели. Люди могут совершать ошибки, но на них они будут учиться, в то время как те, кого мы инструктируем на каждом шагу, не научатся ничему, кроме как умению следовать инструкциям.

Важно помнить, что Бланшар писал не просто для менеджеров, пытающихся учить младших. Его философия распространяется на любого, кто работает вместе хотя бы с одним человеком, чтобы иметь возможность передать задания кому-то еще, ведь эта область представляет собой довольно острую проблему для неуверенных в себе людей. В то время как они считают себя эксплуатируемыми, тем не менее могут занять оборонительную позицию при просьбе передать часть своих полномочий младшему сотруднику или коллеге, который подчиняется тому же руководителю. Мы можем воспринять просьбу о передаче полномочий как угрозу – попытку лишить нас даже такого невысокого уровня власти или автономии.

Тем не менее нам стоит видеть в этом совершенно обратное. Это шанс расширить свои полномочия: либо путем привлечения других в сферу нашего влияния, либо посредством освобождения от бессмысленной задачи, которую, скорее всего, мы бы все равно расценили как эксплуатацию. Передача полномочий должна приветствоваться, хотя правильное делегирование является приобретенным навыком, включая в себя (согласно Бланшару) меньшее, а не большее инструктирование других.

Однако это также требует доверия. В конце концов, те, кому мы передаем полномочия, могут быть более опытными, что может нанести удар по нашему престижу. Поэтому необходимо верить, что путем делегирования полномочий мы освобождаем себе пространство для роста, а не расстаемся с частью своей жалкой империи. Мы привлекаем людей в наше общее дело, не теряя значимости выполнения собственных обязанностей, – следует признать, что к подобному заключению сложно прийти неуверенным в себе людям, поскольку оно включает в себя вопрос о доверии (как обсуждалось ранее в части второй).

Ознакомительная версия.