Ознакомительная версия.
• Она хотела взять на себя больше ответственности; у директора было несколько программ по коррекции поведения подростков и повышения уровня грамотности, которыми некому было заниматься.
• Она стремилась сделать карьеру и получить степень магистра: на директора давил попечительский совет школы, настаивая на решении проблемы профессионального развития персонала.
Когда они встретились, директор с превеликим облегчением обнаружил, что Сара не просит о прибавке к зарплате и повышении. Разговор получился намного более плодотворным – о том, чем она займется, если останется в школе. В итоге они договорились, что она возьмет на себя программу повышения уровня грамотности в школе, так как это поможет ей получить степень магистра.
Наконец, Сара задала директору вопрос по поводу зарплаты и должности, который слишком поздно понял, что попал в затруднительное положение. Он должен был что-то сделать для Сары. Последовала длинная пауза. Директор понял, что сможет сэкономить, если Сара возьмет на себя программу повышения уровня грамотности, так как ему не придется привлекать специалиста со стороны. Если удержать Сару, это также позволит избежать расходов на поиск замены и связанного с этим риска. Сара помогала сэкономить драгоценный бюджет – и он мог позволить себе поделиться с ней этими сбережениями. В итоге Сара получила меньше, чем просила, но больше, чем ожидала. Гораздо важнее, что они расстались с таким чувством, словно им удалось достичь вполне удовлетворительных результатов. Никто из них не добился своих изначальных целей, но они реализовали свои общие интересы.
Обсуждения, в которых один побеждает, а другой проигрывает, – естественны, но непродуктивны. Если вы выиграете в споре, то потеряете союзника. Влиятельные люди понимают, что в долгосрочной перспективе завоевать сторонника намного важнее, чем выиграть спор, поскольку проигравший будет жаждать мести. Напротив, влиятельным людям намного проще достичь взаимовыгодных отношений со своими союзниками. Сосредоточиться на общих интересах вместо отстаивания индивидуальных позиций – это первый шаг к взаимовыгодным отношениям.
Предложить различные варианты
Я отправился в магазин покупать компьютер. Наши интересы с менеджером магазина разошлись: он хотел заработать как можно больше денег, а я – потратить как можно меньше, – примерно 1000 долларов. Похоже, назревал спор по поводу цены.
Но менеджер оказался умен. Во-первых, он выслушал, что мне надо: хорошее начало. Затем он предложил компьютер, который стоил меньше того, что я предполагал потратить: очень умный ход. Так он показал, что ему можно доверять. Он не пытался подтолкнуть меня к более высокому ценовому уровню. А потом он сбил меня с толку, что было очень мудро. Он ошеломил меня широтой выбора.
Компьютеры различаются бесчисленным количеством характеристик: скорость, объем памяти, графика и многое другое. Даже если вы определили параметры, остается еще огромный выбор: программное обеспечение; гарантийный срок; доставка и установка; оплата (полная оплата наличными или кредит). Выбор сбивает с толку. Я понял, что цена – самый незначительный вопрос: мне надо было подумать о сроке службы и качестве компьютера.
Когда я обдумал все варианты, у меня голова пошла кругом. К счастью, менеджер облегчил мне задачу. Он сократил выбор до двух вариантов, которые больше всего подходили мне: один – по 25 долларов в месяц в течение трех лет, а второй – по 35. Для того чтобы еще больше облегчить мне жизнь, он добавил во второй вариант несколько программ, дополнительный год гарантии и услугу передачи данных. Он пошел на уступку – это верный шаг к победе. Эта уступка была стандартным шагом, но мне показалось, что я остался в выигрыше. Я приобрел этот компьютер, радуясь такой покупке…, которая обошлась мне дороже, чем я планировал.
Предложив выбор, менеджер не стал ограничиваться простым обсуждением цены. Речь шла о соотношении цена-качество. Обсуждение цены – это невзаимовыгодный процесс, одна из сторон всегда останется в проигрыше. Обсуждение цена-качество – взаимовыгодное обсуждение.
Многих столкновений можно избежать, изменив условия обсуждения и предложив варианты и альтернативы, которые обычно предполагают вместо спора вокруг позиций более плодотворное обсуждение, основанное на общих интересах, как мы отметили в предыдущем разделе. Приведем типичные примеры изменения условий обсуждения:
• вместо цены – ценность;
• вместо количества – качество;
• вместо вклада – результаты (вместо цены этикеток на супы – прибыль от производства супов);
• вместо повышения – личностное развитие.
Пойти на символические уступки
Переговорщикам нравится ощущать себя выигравшими. Доставьте им такое удовольствие. Подготовьте несколько уступок, которые позволят им похвастаться, убеждая себя и других в том, что они остались в выигрыше. Уступки могут быть символическими или существенными. К примеру, клиенты всегда вздрагивают, когда им называют цену предлагаемых профессиональных услуг. Их вполне можно понять: суммы немалые. Но им сложно обсуждать цену, потому что они не могут точно определить стоимость работы. При этом они хотят знать, что заключают выгодную сделку. Поэтому мы предлагаем клиентам вопросы для обсуждения, которые позволят им почувствовать себя победителями.
• Дата начала работы: при всей гибкости нашей системы мы предлагаем клиентам самим ее назначить.
• Лидер команды: клиенты могут ухватиться за тех, кого уже знают. Но мы будем биться до конца, «уговаривая» их согласиться с другими кандидатурами, а в результате обязательно назначим лидером команды того человека, которого они хотят.
• Гарантия качества: мы позволяем клиентам включать в программу «переходные моменты», когда они смогут решить, продолжать или прекратить проект. На практике начавшуюся программу уже невозможно остановить, но это очень утешительная уступка для клиентов.
Эти уступки больше касаются отношений, чем реального положения дел. Менеджерам зачастую нелегко обсуждать действительно важные вопросы – слишком масштабные и сложные. Они действуют, словно пьяный, который потерял ключи ночью в темной аллее: он начинает искать их там, где светит фонарь и лучше видно. Менеджеры обсуждают то, что проще, а не то, что важнее.
Это стало очевидно на одном очень напряженном собрании директоров, организованном после слияния компаний: целый час они обсуждали, позволить ли персоналу выпить бокал шампанского, чтобы отпраздновать слияние. Одни говорили, что алкоголь в рабочие часы – это плохой пример, а другие предлагали показать этим, как они ценят своих сотрудников. А так как на кону не было личных интересов, все могли часами разглагольствовать о принципах. Близился обед, и председатель хотел подвести итог обсуждения. IT-директор произнес: «Прежде чем разойтись, мне хотелось бы получить ваше одобрение по поводу стратегии интеграции IT-отдела». Руководители отделов маркетинга, HR, финансов и юридического хлопали глазами: IT для них – темный лес. Они кивнули в знак одобрения. Так исчезли 1000 рабочих мест, один IT-поставщик потерял 100 миллионов долларов, которые перешли к конкуренту, и этот небольшой городок пострадал от резкого скачка безработицы. Менеджеры предпочитают обсуждать простые вопросы, а не важные.
Никто не любит проигрывать. А кто считает себя ниже среднего уровня, когда речь заходит о жизни, любви, вождении машины и шопинге? Эффективные влиятельные люди понимают, как использовать эти представления. Цель – позволить людям убедить самих себя в том, что они достигли успеха. Им нужно рассказать друзьям, коллегам и боссам, что они проявили мудрость и достигли хороших результатов. Успешные переговоры обусловлены не только фактами, но и их восприятием: тут задействованы чувства, а не один разум.
Успех нужно упаковать в простую историю, которую можно рассказывать всем, кто захочет послушать. Вспомним истории, о которых мы говорили в этой главе. Каждый раз человек, желающий оказать влияние, сочинял для своего собеседника историю, которая показывала его с хорошей стороны, несмотря на то, что приходилось отказываться от первоначальной позиции.
• Покупатель этикеток для супов: помог компании повысить прибыль, удовлетворив возросший спрос на продукцию и обеспечив ее дополнительные поставки (но при этом заплатил больше за этикетки).
• Директор школы: удержал одну из лучших учительниц, решил вопрос с программой повышения уровня грамотности, избежал дорогостоящего рекрутинга и показал попечительскому совету школы хороший пример профессионального развития персонала (но при этом потратил чуть больше денег, чем планировал, и помог учителю получить степень магистра).
Ознакомительная версия.
