А для тех, кому нужно лишь побольше прибыли от каждого, главным звеном станет служба финансов.
Кто-то стоит за свободу внутренней конкуренции сотрудников, идей и проектов, другие же формируют только единые команды, где главное — менеджмент.
"Прививка номер три".
Помочь разобраться в эффективности работы вашей организации помогут по меньшей мере семь критериев оценки деятельности предприятия (для начала, так" и быть, слегка расшифруем их):
1. Действенность — да просто способность развиваться!
2. Экономичность — не тратить лишнего (времени, сил, материалов) понапрасну.
3. Качество — чтобы все выпускаемое было красивым и надежным.
4. Прибыльность — меньше тратить и больше получать.
5. Производительность — вложить не очень много, а выработать ух сколько"…
6. Качество трудовой жизни — чтобы все было хорошо: и лицо, и одежда, и мысли… и валовой доход!
7. Внедрение новшеств — только вот как бы увидеть, что из этого нового пригодится в будущем?..
Эти понятия надо не просто зазубрить, чтобы при случае блеснуть эрудицией на банкете или перед друзьями в сауне. Их надо освоить в применении к вашему конкретному делу — просто буквально по этому краткому списку рассмотреть: а по всем ли пунктам у вас полный порядок?
"Прививка номер четыре".
Надо изначально знать и затем постоянно, по мере изменения, учитывать свои возможности (ресурсы). Иначе ваше предприятие вряд ли сможет набрать нужную скорость развития.
Основных категорий этих возможностей не так ужи много. А для простоты в каждой категории приведем по одному примеру более-менее удачной деятельности весьма известных лиц (можете в пределах этих страниц считать этих людей своими виртуальными сотрудниками).
Пропуски в остальных строках вам придется заполнить самостоятельно — на основании приятных вашему сердцу примеров из истории или деятельности ваших коллег, а также и конкурентов по бизнесу.
Ресурсы, или что уже есть и что еще надо найти?
Организационные возможности:
— Эффективность менеджмента — Ленин создал такую партию, которая вон сколько лет заправляла всеми делами в целой стране.
— Структуры подразделений и их взаимовлияние -
— Планирование и организация производства -
— Системы влияния, контроля и безопасности -
Информационные возможности:
— Структура информации — по инициативе Сталина была создана "Литературная газета" как "предохранительный клапан" для выпуска в народ не вполне официальной информации.?
— Своевременное ее использование и пополнение -
— Контроль достоверности -
— Техника и кадры обеспечения
Кадровые возможности:
— Методы управления персоналом — Орджоникидзе и Хрущев неплохо умели расставлять нужных людей по нужным местам (правда, одного убили, а другого сместили).
— Система подбора обучения и продвижения -
— Социально-психологические отношения -
Финансовые возможности:
— Обеспеченность финансирования (займы, инвестиции)
министр Столыпин очень неплохо умел денежки считать.
— Структура доходов и расходов -
— Фонды развития, резервы, социальные программы -
— Формирование дополнительных источников -
— Система контроля -
Технологические возможности:
— Технологичность продукции или услуг — Эдисон Т. А. основал чуть ли не первое в мире и едва ли не самое успешное бюро патентов.
— Себестоимость сырья -
— Модернизация техники, связей -
— Разработка/шпионаж новых технологий -
"Прививка номер пять"(самая полезная).
Определившись со своими возможностями, вам также потребуется учесть, что экономические показатели складываются во взаимосвязи и взаимовлиянии.
Например, расширение рынка сбыта может потребовать привлечения дополнительных кадров, новых затрат на их переподготовку, капитальных вложений, новшеств и т. п.
Разобраться в линиях возможных связей вам поможет следующая нехитрая табличка!
Для чего вся эта схематизация и формализация?
А для полноты понимания настоящего положения вашего предприятия и ясности путей достижения ваших целей.
Беда в том, что глобальные цели своей организации даже вполне грамотные менеджеры зачастую формулируют слишком размыто.
Например, директор говорит: "Хочу, чтобы мои сотрудники работали в два раза эффективнее". И при этом не поясняет, что это значит: должны л и вырасти в два раза прибыли или у компании должно стать вдвое больше клиентов?
Или вообще оставить лишь половцу сотрудников, не уменьшая общего объема работы?..
А дал ее…
Без цели — никуда!
Значит, так: груз на палубе, команда на веслах (и навеселе), лоцман впереди, боцман с дудкой, капитан с трубкой… А куда плыть-то?!..
Цель нужна. И непременно полезная — ну если не судовой страховой компании, то хотя бы богу морей Нептуну, собирающему обильные жертвы среди бестолковых мореплавателей, бесцельно пускающихся в плавание…
Так что прежде чем устремиться даже к самой возвышенной и великой цели, продумайте кратчайший и наиболее — эффективный путь к ней — и тогда,"избежите вы знатных ошибок".
Вспомним, как умели сокращать трудности и упрощать; решения наши великие предки.
Санкт-Петербург, XVIII век. После завершения постройки Зимнего дворца вся Дворцовая площадь была захламлена. Петру доложили, что для ее расчистки нужно нанять подводы на огромную сумму.
И тогда Петр повелел обнародовать указ: "В течение недели всякий может взять все, что угодно, с Дворцовой площади бесплатно".
…За несколько дней крестьяне из окрестных сел расчистили площадь от строительного мусора.
А когда Московскую царскую библиотеку вдруг захотели перевезти в новое здание, то столкнулись с проблемой перевозки на новое место несметного количества книг!
Тогда читателям сказали: "Книги — в любом количестве! — берете здесь, а возвращаете по новому адресу".
И вся библиотека (ну, почти вся…) была перевезена совершенно безвозмездно. То есть даром.
Поэтому, планируя дела, не ставьте телегу впереди лошади. Сначала четко определите желаемый результат, а уж потом подбирайте наилучшие (самые быстрые, самые экономные, самые безопасные… и т. п.) способы для его достижения.
А для этого хорошо бы не только знать сильные и слабые стороны своей организации (назовем их внутренними факторами), но и почаще сравнивать их с факторами внешними — возможностями рынка и его динамикой.
Определившись со своими внутренними возможностями, оцените текущие параметры и динамику внешней среды. Внешнее окружение разбиваем на:
— микросреду (производители, поставщики, посредники, конкуренты, потребители…)
— и макросреду (политика, демография, научно — технический прогресс, культурное и природное окружение…).
Постарайтесь понять, как именно составляющие внешней среды влияют на общее состояние вашей организации.
Ну и, конечно, постоянно сравнивайте список запланированных задач с перечнем задач выполненных.
Так сказать, "почувствуйте разницу" — и на этом основании либо продолжайте следовать по намеченному пути, либо оперативно корректируйте свои планы.
Все эти в общем-то не слишком сложные, хотя, возможно, и трудоемкие анализы, сравнения и построения со всей очевидностью покажут, что почти на всех этапах выполнения плана развития вы будете непременно сталкиваться с различными противоречиями.
И происходить это будет из-за того, что отдельные люди или целые коллективы, решая задачи сегодняшние, будут по-разному понимать долгосрочные цели развития вашего предприятия.
Или не будут понимать их вовсе.
Примите три простых совета, как избежать обострения таких противоречий на пути продвижения к светлому будущему.
1. Фирма, Чтобы «завтра» было хоть сколько-нибудь эффективным, еще сегодня потребуется жуткая гибкость и невероятно быстрое приспособление к изменяющимся условиям, способность освоения принципиально новых направлений.
Поэтому, не забывая о когда-то составленных планах, придется постоянно подучиваться.
