Определять позиции нужно до того, как вы начнете обсуждать свой вопрос на переговорах. От неопределенности на подсознательном уровне возникает дискомфорт, и выстроить коммуникацию очень сложно. Сначала – определяем роли, потом – говорим о деле.
Когда предстоят переговоры с одним человеком – все более-менее понятно. Нужно подстраиваться к собеседнику, наблюдать за его реакциями и установить раппорт. Но что делать, если это переговоры с несколькими людьми одновременно?
На этот случай есть две стратегии.
1. Подстройка к общему элементу. Определите, что объединяет этих людей. Это могут быть сотрудники одной компании, все мужчины, у них может быть одно увлечение на всех. Будьте внимательны, чтобы найти именно тот общий элемент, к которому вы сможете подстроиться.
2. Подстройка к лидеру. Необходимо определить, кто среди оппонентов главный, и подстраиваться к нему. Именно он принимает решения, остальные – влияют на принятие решения. В этом случае около 80 % внимания вы будете уделять лидеру, остальным участникам переговоров – лишь 20 %.
Важно: нельзя все время уделять внимание главному участнику переговоров, игнорируя остальных. Даже если человек не принимает решение самостоятельно, он может повлиять каким-то образом на итог переговоров.
Эта история произошла с моим знакомым по имени Алексей, но наверняка похожие ситуации были в практике у многих. Алексей на протяжении нескольких недель вел переговоры с представителем компании, который уверял, что решение принимает именно он. Был установлен раппорт, Алексей встречался с Клиентом не только в переговорной комнате, но и в неформальной обстановке. Они несколько раз ходили в бар и на футбольный матч. В общем, было потрачено немало времени и сил.
Закончилась эта история плачевно – компания отказала Алексею в сотрудничестве. Выяснилось, что парень, который якобы принимал решения, вообще не имеет силы голоса, и вердикт выносили другие люди.
Не верьте на слово. Определяйте лидера практическим путем.
Лидер – не обязательно директор. Это может быть «серый кардинал», который занимает посредственную должность.
Вам нужно определить именно такого человека, чье мнение имеет настоящий вес, у которого есть авторитет в команде.
Понять, кто главный, вам поможет наблюдательность. Если вы пришли на переговоры и видите, что вас ждут 3–4 человека, попробуйте пошутить и наблюдайте за реакцией каждого. Как правило, все сверяются с лидером – как он реагирует на шутку. Если засмеялся лидер – будут смеяться и остальные.
Есть еще один вариант определения лидера – внести немного хаоса в переговоры. Начните аккуратно менять условия сотрудничества (варианты доставки товара, сроки и т. д.) и наблюдайте, как реагирует Клиент.
Если ему необходимо с кем-то свериться и посоветоваться – он не является главным. Лидер способен принять решение сразу, именно в этот момент.
Четвертый шаг на пути к успешным переговорам
Устанавливая раппорт, вы превращаете своего конкурента/оппонента в партнера. Используйте разные варианты подстройки, экспериментируйте и учитесь подстраиваться быстро и незаметно. Работайте с настоящим лидером, а не с формальным.
• Используйте оптимальные способы подстройки. Учитывайте особенности восприятия Клиента.
• Убедитесь, что раппорт сформирован.
• Предложите Клиенту ролевую игру. Не оставляйте ему выбора, он должен принять ваши условия.
• Согласуйте ваши позиции, будьте с Клиентом на равных.
• Наблюдайте, чтобы определить настоящего лидера.
Глава 2. Инструменты для выстраивания отношений
Раньше я говорил: «Я надеюсь, что все изменится». Затем я понял, что существует единственный способ, чтобы все изменилось, – измениться мне самому.
Джим Рон
Перераспределение целей. Я = Мы
Когда в переговорах каждый тянет одеяло на себя, договориться трудно. «Я хочу», «мне нужно», «мне это не подходит» – эти фразы говорят о том, что у вас нет совместных целей с Клиентом.
Ваша задача – перераспределить цели таким образом, чтобы у вас с Клиентом появилась общая цель. Нужно сформировать «Рамку Мы», внутри которой вы будете сотоварищами, партнерами. Сделать это можно словами:
– У меня мало времени. Я хочу услышать ваши предложения в кратком изложении.
– Понимаю. Мы должны договориться с вами быстро, чтобы сэкономить время друг другу.
Чувствуете? Первый участник переговоров говорит: «я», второй перераспределяет цели, используя местоимение «мы». В этот момент у собеседников появилась общая цель – договориться быстрее, чтобы сэкономить время.
Можно формировать «Рамку Мы» без слов, используя жесты и психогеографию. Например, выбирайте место за столом рядом с Клиентом, а не напротив него. Старайтесь занимать позицию поблизости при любом удобном случае, чтобы Клиент воспринимал вас как партнера. Используйте жесты, чтобы очертить общее пространство. Вы можете сидеть рядом с Клиентом плечом к плечу или немного дальше, но главное – у вас должна быть возможность вместе смотреть в какую-то область (презентация, чертеж на столе, экран и т. д.), это должно объединять.
Если все пойдет по плану, вы сформируете у Клиента лояльное отношение к себе.
Клиент должен ценить вас и сотрудничество с вами. Если все время идти на уступки, то ваши интересы будут ущемлены – это недопустимо.
Итак, когда вы начинаете выстраивать отношения с Клиентом, идете ему навстречу снова и снова, а в ответ не получаете ничего, кроме новых требований, – научитесь говорить «нет!».
Не бойтесь отказывать, не бойтесь потерять Клиента – лучше отказаться от сотрудничества, чем позволить сесть себе на шею.
Хорошо видна эта техника на примере арабских рынков. Если вы заинтересовались какой-то вещью, торговец будет пытаться продать ее подороже, не соглашаясь на скидку. Вы можете пойти навстречу и купить вещь по установленной цене, а можете развернуться и пойти прочь. Обычно торговцы реагируют предсказуемо – окликают уходящего, соглашаются на скидку. Главное в такой ситуации – уходить не слишком быстро, чтобы дать человеку все взвесить и принять решение.
Клиент в первую очередь человек. А люди часто ценят только то, что боятся потерять. Если Клиент не будет воспринимать ваше сотрудничество как должное, а начнет ценить его – вам будет легко договориться.
Созависимые отношения. Как выбраться из бермудского треугольника?
Существует такая модель взаимодействия – треугольник Карпмана. Согласно ей, есть три роли, в которые люди легко «включаются», – Жертва, Преследователь и Спасатель. Причем человек может переходить из одной роли в другую очень быстро.
– Почему вы не привезли товар в срок? Из-за вас мы терпим большие убытки! (Роль Преследователя.)
– Приносим свои извинения, эта ситуация больше не повторится. (Роль Жертвы.)
– Откуда мне знать, что это не повторится? Почему я должен теперь вам верить? Я требую возмещения убытков! (Роль Преследователя.)
– Наши машины застряли на дорогах из-за погоды, были огромные пробки – это форс-мажор, мы не могли повлиять на ситуацию. Если вы внимательно читали наш контракт, то наверняка знакомы с пунктом о форс-мажорах. Вы ведь внимательно читали контракт? (В этот момент Жертва становится Преследователем, а Преследователь – Жертвой.)
Треугольник Карпмана – это модель, в которой элементы могут меняться ролями когда угодно. Смена ролей – это всего лишь вопрос времени.
Если вы вступаете в такие созависимые отношения, вами можно манипулировать. Необходимо научиться не поддаваться на провокации и уметь провоцировать оппонента, когда это понадобится.
Обычно Жертву можно определить даже внешне – мимика этих людей выражает печаль или страх. Они говорят примерно такими словами: «Ну почему это происходит именно со мной?», «За что мне все это?», «Если бы не вы, у меня бы все получилось», «Мне сейчас плохо именно из-за вас».
Жертвы говорят: «Меня привезли», «Меня обманули» – то есть не человек совершает действие, а события происходят независимо от его желания. Уверенный же в себе человек создает события сам: «Я приехал», «Я ошибся».
Жертвы очень любят жаловаться на судьбу и жизнь, меряться своими неудачами.
– Это так ужасно! Мне снизили зарплату в полтора раза, а объем работы остался прежним! Не представляю, что теперь делать.
– Это еще ничего… Мне тоже снизили зарплату из-за низких продаж, при этом объем работы увеличили! Приходится сидеть в офисе допоздна, а благодарности никакой!
