Концепция DRI помогает избежать распределения ответственности, также известного как эффект стороннего наблюдателя, когда люди в группе не берут на себя ответственность за что-то, потому что думают, что ее возьмет на себя кто-то другой.
В результате они ведут себя как сторонние наблюдатели, и ответственность распределяется между членами группы, вместо того чтобы лежать на одном сотруднике.
Эффект наблюдателя можно увидеть очень часто, даже тогда, когда людям нужна помощь в чрезвычайной ситуации. В известном исследовании 1968 года «Вмешательство наблюдателей в чрезвычайные ситуации: распределение ответственности» Джон Дарли и Бибб Латане предложили группе испытуемых принять участие в бытовом обсуждении по онлайн-связи из отдельных комнат. Они не знали, что все остальные «участники» были записаны предварительно и размер группы варьировался от двух (с одним предзаписанным голосом) до шести (с пятью предзаписанными голосами). Каждый «участник» говорил по очереди, а затем один из предзаписанных голосов признавался, что подвержен опасным для жизни приступам. Во второй раз тот же «участник» имитировал приступ, и его голос в записи говорил: «Я… У меня приступ… Я… Мне кажется, я… помогите… Я… Я не могу… Господи… э-э… кто-нибудь, помогите мне… я… не могу нормально дышать… мне кажется… я у-у-умираю…»
Дарли и Латане обнаружили, что люди гораздо реже пытаются помочь кому-то, если считают, что минимум еще один человек слышит, что другому плохо. В конфигурации «один на один» 85 % испытуемых обратились за помощью до окончания записи, но только 31 % сделал это, когда казалось, что участников 4 и более.
Подобные исследования с тех пор воспроизводились в различных конфигурациях и ситуациях. Мы только что рассказывали, как после совещания на работе все присутствующие решают, что задание выполнит кто-то другой, поэтому вовремя этого никто не сделает. Идея DRI – очень простой и мощный способ избавиться от этой естественной склонности, прояснив, кто за что отвечает.
В других сценариях люди иногда сразу проявляют инициативу, особенно когда очень мотивированы текущим заданием или хотят продемонстрировать свои способности. Компания может воспользоваться преимуществом самостоятельного выбора ролей и обязанностей, используя контролируемый вакуум власти. Эта ментальная модель аналогична естественной идее вакуума – пространства, лишенного любой материи, включая воздух. Если вы создадите вакуум, скажем, откачав воздух из пустого сосуда, а потом откроете этот сосуд, воздух быстро устремится внутрь, заполняя вакуум и нормализуя давление воздуха.
«Вакуум» появляется, когда тот, у кого была власть, внезапно исчезает, давая возможность кому-то другому быстро заполнить пустоту. На протяжении истории вакуумы власти были обычным явлением, когда свергались деспотические лидеры и другие устремлялись на их место.
В контролируемых условиях можно намеренно создать вакуум власти и активно мотивировать сотрудников заполнить его. Например, можно объявить, что в компании появился новый круг обязанностей, и предложить людям взять их на себя. В других случаях лидеры могут ждать, не вызовется ли кто-нибудь сам. Подобный контролируемый вакуум власти поможет определить, кого в действительности привлекает эта роль.
Наблюдая за поведением людей в вакууме власти, вы увидите, насколько они подходят для этой роли, прежде чем официально поручить ее.
Тем не менее, если вы решите это сделать, стоит распределить правильные роли и обязанности между членами команды. В идеальной ситуации они четко разграничены в группе, и люди, которые хорошо подходят для них, действительно мотивированы добиться успеха. Вот ингредиенты для создания десятикратной команды.
Дело мастера боится
Создание правильной роли для человека не гарантирует, что он полностью реализует весь свой потенциал. Люди, особенно на новых должностях, нуждаются в руководстве и наставничестве, чтобы достичь наивысшего уровня. Если вы когда-либо были на той или иной стороне успешных отношений с коучем или наставником, вы наверняка понимаете, что мы имеем в виду. В любом случае нужно знать несколько ментальных моделей, которые помогут получать или предоставлять такое руководство и наставничество.
Психолог К. Андерс Эрикссон сделал карьеру, изучая самый быстрый способ научиться чему-то хорошо. Эту модель он называет преднамеренной практикой. Люди преднамеренно оказываются в ситуации, где они работают на пределе возможностей, постоянно практикуя все более сложные навыки и получая постоянную обратную связь в реальном времени. Как отметил Эрикссон в статье «Роли преднамеренной практики в приобретении экспертных результатов»[92]: «Различия между экспертами и обычными взрослыми отражаются в длительном периоде преднамеренных усилий для улучшения производительности в конкретной области».
Преднамеренная практика
Основано на теории преднамеренной практики, представленной Андерсом Эрикссоном и Робертом Пулом, Peak. New York: Eamon Dolan Books, 2017.
Преднамеренная практика более интенсивна, чем ее общепринятая версия. Например, футбольная тренировка, где дети в начале занятия перекидываются мячом, – это отработка пасов. Это не преднамеренная практика, потому что дети не работают на пределе возможностей, а также не получают в режиме реального времени отзывы о том, как стать лучше.
Преднамеренная отработка пасов принимает разные формы. Например, можно многократно пытаться попасть в цель и получать совет от тренера по поводу ошибок после каждых нескольких попыток. Цель может заключаться в том, чтобы попадать несколько раз подряд: вначале один, потом три, потом пять и т. д. Как только достигнута последняя цель, мишень можно перенести дальше и повторить процесс. Это более концентрированный тип практики и более эффективный способ улучшить навык делать пасы.
Может быть, вы слышали о так называемом правиле 10 000 часов, который Малкольм Гладуэлл популяризовал в книге «Гении и аутсайдеры»[93]. Гладуэлл анализирует работу Эрикссона и подмечает, что экспертам мирового уровня обычно требуется 10 000 часов преднамеренной практики, чтобы достичь своего уровня. Пожалуйста, имейте в виду: Эрикссон и другие отмечали, что это не жесткое «правило», поскольку количество часов варьируется в зависимости от предмета, цели практики, уровня учителей и требуемой степени мастерства.
Тем не менее очевидно, что в любой области преднамеренная практика – это скорейший способ превратиться из новичка в эксперта. Но это трудно сделать в одиночку, так как для практики требуется постоянная обратная связь, подсказывающая, что можно сделать лучше. Если вы не смоделируете среду, где можно получать такие конструктивные отзывы (например, так работают некоторые программы по онлайн-шахматам), придется привлечь к занятию минимум еще одного человека.
В идеале этот человек является экспертом, который может дать прямой отзыв и найти лучшие цели, условия практики и методы тренировок. Подумайте о персональном коуче, спортивном тренере или учителе музыки. В профессиональной обстановке этот человек может быть начальником или наставником, который поможет вам брать на себя все больше ответственности, постоянно обучая вас на протяжении всего пути.
Преднамеренная практика заставляет выйти из зоны комфорта. Это и умственно, и физически тяжело. Поэтому бесполезно пытаться заставить кого-то заниматься преднамеренной практикой. Лучше всего заключить выгодную сделку между учителем и учеником, прежде чем посвящать себя этой модели.
Связанная с этим модель называется эффект разнесения, который объясняет, что обучение проходит эффективнее, если оно разнесено во времени, а не когда вы изучаете тот же объем в сжатые сроки. То есть зубрежка обычно является неоптимальной стратегией – чтобы действительно что-то выучить, нужно повторять это снова и снова.
