Дэвид Аакер - Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

Бренд, основная концепция которого состоит из двух-пяти элементов, может выборочно извлекать их из этого списка, чтобы максимизировать свое влияние на торговые точки. Крупная компания, предоставляющая финансовые услуги, разработала программу кредитования, которая в конечном счете должна была использоваться во многих странах, где они работали. В концепцию развития бренда входили такие элементы, как «легкость в работе», «склонность к ответу «да», «гибкость» и «скорость». Качественное исследование и последующее количественное тестирование концепции в трех странах-представителях показали, что рынки отреагировали очень по-разному. В США самыми эффективными оказались «легкость в работе» и «склонность к ответу «да». В восточноевропейской стране «легкость в работе» и «скорость» имели наибольшее влияние, в то время как в развитой азиатской стране лидерами оказались «гибкость», «легкость в работе» и «скорость». Таким образом, можно подчеркивать разный набор аспектов в разных странах, хотя видение было одним и тем же.

Одинаковые концепции развития бренда могут применяться в филиалах и подразделениях компании, но ее элементы могут интерпретироваться по-разному на разных рынках. К дружелюбному, основанному на взаимодействии тону в отеле может быть разное отношение в разных странах. Или социальной ответственностью в одной стране может быть рациональное водопользование, в другой – условия работы. Или, например, компания по продаже бытовых электроприборов может снабжать развивающиеся рынки недорогой компактной бытовой техникой, а более продвинутые рынки – техникой с автоматизированными функциями.

Стержневое видение бренда энергетической компании ChevronTexaco состоит из четырех ценностей: чистота, безопасность, надежность и высокое качество. Филиалы, оперирующие на рынках стран и регионов, а также товарные группы проводят семинары для применения данного видения к своему контексту. Один из механизмов – интерпретировать стержневые элементы непосредственно на местах продажи конечного продукта. Так что же такое качество в контексте магазина товаров первой необходимости? А в контексте бизнеса смазочных материалов? Как результат, отдельные подразделения ChevronTexaco имеют определенную степень гибкости, действуя, однако, только в рамках общей стратегии бренда.

Другой способ адаптации – добавить подходящий для филиала элемент видения к видению родительского бренда. Элемент должен соответствовать потребностям рынка, быть убедительным, но не противоречить мировому бренду.

ChevronTexaco позволяет филиалам компании не только интерпретировать элементы видения бренда, но и в пределах страны или товара добавлять один элемент видения к четырем уже являющимся стержневыми. Поэтому направление смазочных материалов ChevronTexaco может добавить такой элемент, как «производительность», а азиатская группа ChevronTexaco добавит «почтительно полезный». В результате повышается возможность создания связи с клиентом. Поскольку дополнения вносятся в контексте стратегии бренда, вероятность, что добавленный элемент окажется несовместимым с брендом, очень мала.

Такие добавленные ассоциации к основному бренду, как атрибут, выгода или индивидуальность, должны быть оценены самими локальными подразделениями организации, а не «остальным миром». Одна энергетическая компания имела четко определенный бренд, который работал по всему миру. Однако в южноамериканских странах клиенты привыкли к обману на заправках, когда они получали меньше бензина, чем оплатили. «Честная заправка» стала в данном случае правдоподобной и значимой точкой дифференциации. То, что было добавлено к обещанию бренда в одной из таких стран, никоим образом не противоречило обещанию мирового бренда, а скорее укрепило такой аспект, как доверие.

Поскольку филиалы компании могут быть расположены по всей стране и за ее пределами, бренд имеет возможность приобрести частичку данной местности или страны, добавив ассоциации, связанные с их культурой и наследием. Бренд на французском рынке, например, может привлекать спонсоров программ искусства, чтобы иметь связь с французской культурой. Между местным и глобальным могут быть противоречия, но вполне реально, что бренд будет обладать обоими качествами. Например, Sony много лет ставит перед собой три цели: быть глобальной, японской и местной, то есть лучшей во всем мире.

Видение бренда дает обещание клиентам и предполагает обязательства организации. Оно не может принимать желаемое за действительное; более того, за видением должен стоять смысл. Каждый элемент видения должен иметь подтверждающие факторы, возможности и программы, которые позволят компании осуществлять обещания каждого элемента видения бренда и связанное с ним ценностное предложение. Подтверждающие факторы могут быть либо очевидными, либо скрытыми. Очевидные подтверждающие факторы отличного сервиса американского интернет-магазина Nordstrom состоят в возможности вернуть покупки и уполномоченном персонале. Система вознаграждения сотрудников, а также программы подбора и обучения персонала – подтверждающие факторы, которые клиент не видит.

Когда подтверждающие факторы слабые или вовсе отсутствуют, необходима стратегическая задача, представляющая собой стратегические инвестиции в активы, навыки, людей или программу – во все, что важно для выполнения обещания перед клиентом. Стратегическая задача может нуждаться в значительных инвестициях или в смене политики компании.

Рассмотрим следующие примеры. Для бренда регионального банка, который стремится иметь всесторонние отношения с клиентами, стратегической задачей может быть предоставление каждому сотруднику, контактирующему с клиентами, доступ ко всем счетам клиентов в банке. Для премиального бренда аудиооборудования, стремящегося к лидерству на рынке технологий, стратегическая задача может включать расширенную программу научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и улучшенное качество производства. Для суббренда бытовой химии, который хочет иметь ценовое преимущество, стратегическим требованием может быть развитие ценовой политики.

Стратегическое требование представляет собой проверку реальности, поскольку делает очевидной необходимость важных инвестиций и, таким образом, стимулирует анализ, который покажет, осуществима ли стратегия бренда? Доступны ли инвестиционные ресурсы? Действительно ли организация приняла на себя обязательство? Способно ли предприятие отвечать стратегическим требованиям? Если ответ хотя бы на один из вопросов отрицательный, тогда предприятие не может или не хочет осуществлять обещание, данное брендом. В таком случае обещание станет пустым рекламным слоганом, который в лучшем случае будет бесполезной тратой ресурсов, а в худшем – приведет к тому, что бренд будет нести юридическую ответственность.

Видение бренда должно быть вдохновляющим для сотрудников компании и партнеров. Оно должно заставить их быть заинтересованными.

Например, если региональный банк не готов вложить десятки миллионов долларов в создание базы данных, необходимой для обеспечения надлежащего взаимодействия с клиентами, тогда концепция банка по общению с клиентами должна быть пересмотрена. Если компания по производству аудиотехники не готова создавать инновационные продукты и улучшать качество производства, тогда высококачественный бренд может быть обречен. Если производитель бытовой химии не готов или не в состоянии создавать субъединицы, где цены на товар низкие, то это приведет к неудаче.

Для направления работы, вдохновения и подтверждения усилий по созданию и продвижению бренда необходимо видение бренда. Его модель многомерна, у него есть стержневые элементы и элементы расширенного видения, оно включает дополнительную сущность бренда, зависит от специфики бренда, у него есть вдохновляющая функция, и оно может адаптироваться под разные рынки товаров. Ключевой момент в развитии видения бренда – маркировка (создание меток) для групп желательных элементов имиджа. Определение стратегических задач может показать отличия «выдачи желаемого за действительное» от реалистических устремлений. В следующих шести главах обсуждаются концепции, к которым можно прибегать для наполнения видения бренда.