действиям и на него можно ответить более чем одним способом.
Сообщение: Какую основную мысль вы хотите донести до своего ключевого клиента или клиентов? Какую "речь в лифте" или ключевую мысль вы бы сказали этому клиенту, если бы у вас была минута на общение с ним или с ней между этажами в лифте? Послание должно быть сформулировано в виде короткого, четкого и прямого утверждения до начала работы над статьей. Иногда проще понять суть, если обсудить статью с коллегой или научным руководителем, а затем записать ключевую тему или вывод, вытекающие из беседы.
Сюжетная линия: Можете ли вы, помня о своей итоговой идее, представить ее заказчику в ясной, прямой и убедительной форме? Есть ли у вас лаконичная линия аргументации, которая легко и логично проходит через весь документ и рассказывает убедительную историю? Можете ли вы проиллюстрировать эту историю столь же убедительными фотографиями, видеороликами или другими графическими материалами?
Взаимосвязь с другими техниками
Среди других приемов, которые помогут вам разработать концепцию документа в начале работы над проектом, - контрольный список "Начало работы", контрольный список "Заказчик", переопределение проблемы, анализ Венна и структурированный мозговой штурм.
Истоки этой техники
Эта методика была разработана на основе учебных материалов, используемых в нескольких государственных учреждениях США, и доработана в ходе многочисленных тренингов, проведенных с аналитиками Министерства национальной безопасности.
КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК КЛИЕНТОВ
Контрольный список клиентов помогает аналитику адаптировать продукт к потребностям основного заказчика анализа.4 При правильном использовании он гарантирует, что продукт будет максимально полезен для этого клиента. Если продукт - будь то документ, брифинг или веб-публикация - предназначен для многих различных типов клиентов, важно сосредоточиться на клиенте или клиентах, составляющих основную аудиторию, и удовлетворить их специфические проблемы или требования.
Когда использовать
Контрольный список заказчика помогает аналитику сосредоточиться на заказчике, для которого готовится аналитический продукт, когда он только начинает работу над проектом, задавая набор из двенадцати вопросов. В идеале аналитический продукт должен отвечать потребностям основного заказчика, и наиболее эффективно определить его с самого начала. Также может быть полезно пересмотреть Контрольный список заказчика на более поздних этапах процесса разработки, чтобы убедиться, что продукт по-прежнему строго ориентирован на потребности основного получателя.
Если определено несколько ключевых клиентов, подумайте о подготовке разных проектов, предназначенных для каждого из них. Обычно эффективнее составить план каждого документа до начала работы над ним. Это позволит решить две задачи: дать аналитику представление обо всех типах информации, которая потребуется для написания каждого документа, и обеспечить быструю точку отсчета, когда аналитик начинает работу над каждым новым проектом.
Добавленная стоимость
Анализ будет более убедительным, если на каждом этапе работы над проектом учитывать потребности и предпочтения основного заказчика. Использование контрольного списка также помогает сконцентрировать внимание на главном и выработать строгий ответ на поставленную задачу.
Метод
Перед тем как подготовить конспект или написать статью, задайте себе следующие вопросы:
Кто является ключевым лицом, для которого разрабатывается продукт?
Ответит ли этот продукт на вопрос, который задал покупатель?
Правильно ли клиент задал вопрос? Если нет, то нужно ли вам поместить свой ответ в более широкий контекст, чтобы лучше сформулировать проблему, прежде чем решать ее конкретные вопросы?
Какое самое важное сообщение нужно передать этому клиенту?
Какую добавленную стоимость вы обеспечиваете своим ответом?
Как клиент будет использовать эту информацию?
Сколько времени у покупателя есть, чтобы переварить ваш продукт?
В каком формате информация будет передана наиболее эффективно?
Можно ли передать суть в одной или нескольких ключевых графиках?
Нужно ли ограничить распространение этого документа? Какая классификация является наиболее подходящей? Следует ли вам готовить разные продукты для разных уровней ограничения?
Каков уровень интереса или терпимости заказчика к техническому языку и деталям? Можете ли вы предоставить подробную информацию в приложениях или вспомогательных материалах, графиках или приложении?
Ожидает ли заказчик, что вы обратитесь к другим экспертам, чтобы задействовать их опыт при составлении этого документа? Если да, то как вы отметите вклад других экспертов в продукт?
К кому клиент может обратиться за другими мнениями по этой теме? Какие данные или анализ могут предоставить другие люди, которые могут повлиять на реакцию заказчика на то, что вы будете готовить?
Какие точки зрения на этот вопрос есть у других заинтересованных сторон? Каковы обязанности других сторон?
Взаимосвязь с другими техниками
Среди других приемов, помогающих аналитику преодолеть трудности, когда он только начинает работу над проектом, - контрольный список "Начало работы", переопределение проблемы, структурированный мозговой штурм, "звездопад" и генерация нескольких гипотез.
Истоки этой техники
Этот контрольный список был разработан Рэнди Ферсоном и доработан в ходе тренингов с аналитиками Министерства национальной безопасности.
ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Любой аналитический проект начинается с постановки проблемы: Что это за проблема, почему она является проблемой и как она будет решаться? Переопределение проблемы - это техника, позволяющая экспериментировать с различными способами определения проблемы. Это важно, потому что кажущиеся незначительными различия в определении проблемы могут существенно повлиять на направление исследования.
Когда использовать
Переопределение проблемы в начале проекта поможет вам начать с правильной ноги. Его также можно использовать в любой момент аналитического процесса, когда появляется новая гипотеза или новые важные доказательства. Переопределение проблемы особенно полезно для предотвращения "сползания миссии", когда аналитики невольно уводят направление анализа в сторону от основного вопроса разведки или проблемы, часто в результате сложности
