как и сложные модели, например, в условиях доминирующей подсказки для эвристики "одна подсказка".
Экологическая рациональность идет рука об руку с адаптивным инструментарием: хорошие специалисты по принятию решений должны иметь как репертуар инструментов для принятия решений, так и способность выбрать инструмент, который хорошо справится с задачей. В следующей части этой книги мы используем это понимание, чтобы более подробно рассмотреть эвристики в адаптивном инструментарии организаций и лидеров, а также их экологическую рациональность.
Примечания
1 . Попомаронис (2021).
2 . EEOC против Consolidated Service Systems (1993).
3 . Серве и Фрингс (2006).
4 . Hertwig et al. (2008).
5 . Коллетт и Лэнд (1975).
6 . Hamlin (2017).
7 . Салл и Эйзенхардт (2015).
8 . Луан и Реб (2017).
9 . Истербрук (2008).
10 . Истербрук (2009).
11 . Луан, Школер и Гигерензер (2014).
12 . McCammon and Hägeli (2007).
13 . Лихтман (2016).
14 . Dawes and Corrigan (1974, p. 105).
15 . DeMiguel, Garlappi, and Uppal (2009).
16 . Hertwig, Davis, and Sulloway (2002).
17 . Артингер и Гигеренцер (2016).
18 . Тодд и Миллер (1999).
19 . Tomasello (2019).
20 . Гальтон (1907).
21 . Грилл-Гудман (2021).
22 . Гигеренцер (2021).
23 . Кацикопулос и Мартиньон (2006).
24 . Брайтон и Гигеренцер (2015).
Часть II
4 Наем и увольнение
Когда компания Coca-Cola наняла Дугласа Ивестера, чтобы заменить Роберто Гоизуету на посту председателя совета директоров и генерального директора, это казалось беспроигрышным вариантом: Ивестера готовил Гоизуета в качестве своего преемника и он прекрасно справлялся с ролью финансового директора и номера 2 в компании. 1 Однако вскоре после начала работы Ивестера в компании стало ясно, что компания совершила большую ошибку: Ивестер был просто катастрофой на посту генерального директора. Хотя он прекрасно разбирался в цифрах и любил все делать упорядоченно, "рационально", ему не хватало лидерских, политических и человеческих качеств. Ивестер враждовал с влиятельными игроками внутри Coca-Cola, а также с ключевыми боттлерами - основной группой населения в экосистеме компании. Он плохо справлялся с кризисами, реагируя на них медленно и не обладая эмоциональным интеллектом. К концу шестнадцатилетнего пребывания Гоизуеты на посту генерального директора рыночная стоимость Coca-Cola была в три раза выше, чем в начале его работы, тогда как во время пребывания Ивестера она практически не двигалась, а прибыль и рентабельность акционерного капитала снизились. Менее чем через три года после того, как он встал у руля, Ивестер был вынужден покинуть компанию по решению основных акционеров. Он ушел с "золотым парашютом" в размере не менее 30 миллионов долларов. 2
Случай Ивестера отнюдь не является исключением. Как внешние, так и внутренние сотрудники часто не оправдывают ожиданий: по некоторым оценкам, 50 % нанятых сотрудников не оправдывают надежд. Хотя эти оценки не являются точными, они свидетельствуют об одном: ошибки при приеме на работу встречаются часто, и, как показывает случай Ивестер, они могут дорого стоить. Издержки, связанные с неправильными решениями о найме, включают
Снижение производительности
Снижение морального духа команды
Расходы, связанные с увольнением, такие как "золотые парашюты" и судебные издержки в случае незаконного увольнения
Расходы на замену
На обратной стороне издержек плохого найма - преимущества найма правильных людей. Сотрудники - человеческий капитал - являются самым главным ресурсом любой организации. Сотрудники принимают стратегические решения (глава 5), стимулируют инновации (глава 6), заключают сделки и разрешают конфликты (глава 7), работают в команде для выполнения организационных задач (глава 8) и обеспечивают лидерство (глава 9). Умение нанимать выдающихся сотрудников - ключевой момент для любой успешной организации.
Более того, последствия решений о найме часто выходят за пределы организации и нанятых людей и распространяются на общество в целом. Например, социальная несправедливость возникает, когда люди из привилегированных слоев общества могут получить карьеру в престижных компаниях и высокооплачиваемую работу благодаря своим личным связям, а соискатели из менее привилегированных слоев - нет. То же самое происходит, когда начальная зарплата женщин ниже, чем у мужчин, или когда меньшинства оказываются в невыгодном положении, несмотря на сопоставимую квалификацию.
Поэтому принятие правильных решений о найме имеет огромное значение. Организации применяют различные подходы, чтобы выявить звездных исполнителей и избежать неудачного найма. Один из таких подходов - эвристика найма по принципу "один-чуть-чуть" Элона Маска из компании Tesla, с которой мы вкратце познакомились в главе 3.
Эвристика найма Элона Маска
При принятии решений о найме организации часто используют стратегию "больше - значит больше": они запрашивают множество информации о соискателях, включая уровень их образования, оценки, рекомендательные письма, личностные качества, результаты тестов на интеллект и опыт работы. 3 Сообщается, что генеральный директор Tesla Элон Маск не так подходил к найму персонала в те времена, когда компания Tesla была еще маленькой и он лично принимал решения о найме. 4 Рассматривая кандидата на работу, он использовал эвристику "один ключ к разгадке", основанную на "доказательствах исключительных способностей": только если он находил убедительные доказательства исключительных способностей, он принимал кандидата на работу. Чтобы определить, обладает ли соискатель исключительными способностями, он задавал следующий вопрос: "Расскажите мне о некоторых наиболее сложных проблемах, над которыми вы работали, и о том, как вы их решали". Это объясняется тем, что для решения очень сложных проблем требуются исключительные способности; кроме того, если допытываться до деталей, как это делал Маск, оценивая ответ кандидата, трудно сфабриковать убедительный ответ на этот вопрос.
Подход к найму, которого придерживается Маск, - быстрый и экономный. Он быстрый, потому что позволяет обойтись без длинных анкет, трудоемких раундов собеседований и дорогостоящих центров оценки. Он экономный, потому что полагается на единственную подсказку. Простоту можно понять из рисунка 4.1 , на котором процесс представлен в виде простого дерева. Дерево имеет только один уровень с двумя ветвями, соответствующими единственному признаку, который использует Маск: исключительные способности.
Рисунок 4.1
Эвристика найма Элона Маска, основанная на принципе "один умный совет", изображается в виде простого дерева с одним уровнем и двумя ветвями. Если кандидат предоставляет доказательства исключительных способностей, сделайте ему предложение о работе, в противном случае - не делайте этого.
Когда сработает эвристика Маска с одной умной подсказкой?
Эвристика Маска может быть быстрой и экономной, но эффективна ли она? Или, точнее, каковы экологические условия, при которых она должна работать хорошо? Как мы уже видели в главе 3, эвристика "один рычаг" хорошо работает при условии доминирования рычага. Ключевым фактором, обеспечивающим это
