вам, по-настоящему стать командой, наполнить их той же энергией и драйвом, которые бурлят в вас, нужно рассказать им, почему.
И иногда нужно дополнить его тем, что есть. Сколько мне заплатят? Чем я буду вознагражден в случае успеха? Даже если ваша команда воодушевлена миссией, не забывайте о внешней мотивации. Это же люди. Им может понадобиться повышение , продвижение по службе или даже вечеринка. Доброе слово. Выясните, что заставляет их чувствовать свою значимость. Поймите, что делает их счастливыми на работе.
Помогать людям добиваться успеха - это ваша работа как руководителя. Это ваша обязанность - сделать так, чтобы они могли стать лучшими версиями самих себя. Вы должны создать условия, в которых они смогут удивить вас. И где они могут превзойти вас.
Многие люди сопротивляются этой идее - они не хотят нанимать людей для выполнения своей работы, а нанимать того, кто может делать вашу работу лучше вас, еще страшнее. Это то, что я слышу от руководителей новых стартапов снова и снова: "Ну, если я найму кого-то, кто будет делать это... что же я тогда буду делать?!"
И ответ, конечно же, заключается в том, что то, для чего вы нанимаетесь на работу, уже не является вашей работой. Если вы менеджер, руководитель или генеральный директор, то ваша работа - быть менеджером, руководителем или генеральным директором. Вам нужно перестать гордиться своими индивидуальными ежедневными достижениями и начать гордиться победами своей команды.
Квон О-Хьюн, бывший генеральный директор компании Samsung Semiconductor, ставший для меня невероятным партнером, старшим братом, а иногда и наставником, когда мы вместе работали над iPod, однажды сказал об этом так: "Большинство руководителей боятся, что люди, которые работают на них, будут лучше их. Но нужно думать о том, что быть менеджером - это как быть наставником или родителем. Какой любящий родитель не хочет, чтобы его ребенок не добился успеха? Вы же хотите, чтобы ваши дети были успешнее вас, верно?"
Конечно, существует естественная тревога по поводу того, что тебя покажут. Обычно мысль звучит следующим образом: "Подождите, как я могу управлять Джейн, если Джейн лучше меня? Если она преуспеет в этом, а я нет, то все будут думать, что она должна выполнять мою работу".
И я хочу вас огорчить - это может быть правдой. И это хорошо.
Потому что если кто-то под вашим началом делает что-то впечатляющее, то этот просто показывает компании, что вы создали отличную команду. И что вы должны быть вознаграждены за это. В вашей команде всегда должны быть хотя бы один или два человека, которые являются естественными преемниками вас. Это те люди, с которыми вы проводите больше встреч 1:1, которых вы привлекаете к участию в совещаниях руководителей, которых все начинают замечать.
Чем больше они их замечают, тем лучше. Это значительно облегчит вам продвижение по службе, поскольку при переходе на другую должность не будет возникать вопросов о том, кто может руководить вашей командой.
Не зря все поздравляют родителей, когда их дети делают что-то выдающееся, - ведь достижение ребенка - это не только его собственное достижение, но и отражение родительского влияния. Родитель может гордиться достижением своего ребенка, потому что он знает, сколько времени, усилий, наставлений, разговоров и упорного труда было потрачено на это.
Если вы руководитель - поздравляю, теперь вы родитель. Не потому, что вы должны относиться к своим сотрудникам как к детям, а потому, что теперь вы обязаны помогать им преодолевать неудачи и находить успех. И радоваться, когда они это делают.
Одним из тех, кем я руководил в Apple, был Мэтт Роджерс. Он был первым стажером в команде разработчиков iPod, когда еще учился в колледже. Через пять лет он стал старшим менеджером по программному обеспечению для iPod и iPhone. Он был очевидной суперзвездой - невероятным человеком и невероятным талантом. Когда я ушел из Apple и начал задумываться о создании новой компании, я встретился с Мэттом. Мы стали соучредителями и вместе создали компанию Nest.
В компании Nest мы наняли стажера по имени Гарри Танненбаум. Гарри - аналитик, неутомимый, стратег. Через пять лет он стал директором по бизнес-аналитике и электронной коммерции в Google Nest. Через год после этого он стал директором по аппаратному обеспечению в Google. После того как Мэтт ушел из Nest, он позвонил Гарри. Они основали свою компанию в 2020 году.
Я чертовски горжусь ими обоими.
И мне не терпится познакомиться со следующим поколением талантов, которых они находят, наставляют и создают компании.
Если вы хороший менеджер и создали хорошую команду, то она взорвется. Так что дерзайте. Болейте за них, когда они получают повышение. Светитесь от гордости, когда они надирают задницу на заседании совета директоров или представляют свою работу всей компании. Так вы становитесь хорошим менеджером. Так вы начинаете любить свою работу.
Глава 2.2 Данные против мнения
Каждый день вы принимаете сотни мелких решений, но есть и критически важные, те, в которых вы пытаетесь предсказать будущее, те, которые ставят на кон большие ресурсы. В таких случаях важно понимать, какое решение вам предстоит принять:
Ориентированность на данные: Вы можете получить, изучить и обсудить факты и цифры, которые позволят вам быть достаточно уверенным в своем выборе. Такие решения относительно легко принимать и отстаивать, и большинство членов команды могут согласиться с ответом.
Ориентирован на мнение: Вы должны следовать своей интуиции и своему видению того, что вы хотите сделать, не имея достаточных данных, которые могли бы вас направить или поддержать. Такие решения всегда трудны и всегда подвергаются сомнению - ведь у каждого есть свое мнение.
В каждом решении присутствуют элементы данных и мнений, но в конечном итоге они определяются тем или иным фактором. Иногда приходится удваивать данные, иногда - изучать все данные, а затем доверять своей интуиции. А доверять своей интуиции невероятно страшно. У многих людей нет ни хорошей интуиции, которой они могли бы следовать, ни веры в себя, чтобы следовать ей. Чтобы развить это доверие, требуется время. Поэтому они пытаются превратить деловые решения, основанные на мнениях, в решения, основанные на данных. Но данные не могут решить проблему, основанную на мнении. Поэтому, сколько бы данных вы ни получили, они всегда будут неубедительными. Это приводит к параличу анализа - смерти от чрезмерных размышлений.
Если у вас недостаточно данных для принятия решения, то для обоснования своего мнения вам понадобятся инсайты. Инсайты могут быть ключевыми знаниями о ваших клиентов, рынка или товарного пространства -
