только одну великую стратегию победы. Вместо этого они предлагают репертуар стратегий и указывают, какую стратегию следует использовать в тех или иных ситуациях, воплощая принципы адаптивного инструментария и экологической рациональности. Главная причина этого - неопределенность, присущая почти всем аспектам войны. Бизнес-соревнования, хотя и не такие кровопролитные, как войны, столь же неопределенны, особенно в наше время. Умные эвристики - это выигрышные стратегии, которые помогут компаниям выжить и процветать в мире бизнеса с растущей конкуренцией.
Примечания
1 . SoftBank (2000, стр. 4).
2 . Чанчани и Рай (2016).
3. Коуэн (2012).
4 . Левитт (1966, с. 3).
5 . McDonald and Eisenhardt (2020).
6 . Голдер и Теллис (1993).
7 . Carlier (2022).
8 . Левитт (1966, с. 4).
9 . Шанкар и Карпентер (2012).
10 . В терминологии исследователей стратегий Памелы Хауншильд и Анны Майнер (1997), подражание успешным называется подражанием, основанным на результатах, а подражание большинству - подражанием, основанным на частоте. Они также выделяют третий вариант - подражание, основанное на признаках, которое относится к подражанию избранным характеристикам определенных продуктов.
11 . Шарапов и Росс (2023).
12 . Эйзенхардт и Салл (2001).
13 . Эйзенхардт и Салл (2001).
14 . См. также обсуждение в главе 9, посвященное принятию решений в Intel с точки зрения ее лидеров, Энди Гроува и Гордона Мура.
15 . Салл и Эйзенхардт (2015).
16 . Артингер и Гигеренцер (2016).
17 . Томадсен (2007).
18 . Berg (2004).
19 . Гигеренцер (2022a).
20 . Бингем и Эйзенхардт (2011).
6 Инновации
Превращение идей и изобретений в продукты и услуги, пользующиеся успехом на рынке, то есть инновации, - сложная задача. Чтобы справиться с этой задачей, инновационные организации полагаются на умную эвристику. 1 На самом деле термин "эвристика" этимологически связан с творчеством: в древнегреческом языке εὑρίσκω (heurískō) означает "я нахожу, открываю". Исследователь предпринимательства Мэтью Манимала определил более 100 эвристик, используемых в предпринимательских предприятиях. 2 Он обнаружил, что высокоинновационные предприятия, как правило, используют иной набор эвристик, чем менее новаторские. Например, по сравнению с менее инновационными стартапами, эвристики инновационных предприятий в большей степени ориентированы на наращивание потенциала, органический и интегрированный рост, ориентацию на людей и ценности, а также на постоянную разведку и обучение. В этой главе мы рассмотрим ряд умных эвристик, которые помогают организациям становиться и оставаться инновационными. Однако прежде давайте рассмотрим условия, при которых инновации возникают в первую очередь.
Почему крупные инновации часто приходят из небольших стартапов?
Можно было бы предположить, что крупные инновации приходят в основном от больших корпораций с большими финансовыми ресурсами, многочисленным и хорошо обученным персоналом и отличными отделами исследований и разработок (R&D). Но довольно часто революционные инновации приходят от небольших стартапов. Взять хотя бы Facebook: хотя он и не изобрел социальные сети, он произвел революцию в социальном взаимодействии и нашем представлении о дружбе благодаря использованию Интернета в качестве социальной среды в глобальном масштабе. 3 Google, тем временем, изменил то, как мы ищем информацию, PayPal произвел революцию в онлайн-платежах, а Netflix изменил то, как мы развлекаемся с помощью онлайн фильмов и шоу по требованию.
Ни одна из этих инноваций не была разработана крупными корпорациями. Почтовые службы, например, существуют уже более 2 000 лет: Cursus Publicus, государственная курьерская служба, была создана римским императором Августом, а во многих европейских странах почтовые службы появились начиная с XVI века. Одной из их основных первоначальных целей была возможность для аристократии и военных поддерживать связь и обмениваться сообщениями на больших расстояниях. Однако государственные и частные почтовые службы, возникшие после XIX века и превратившиеся в огромные агентства, которые мы знаем сегодня, не были в авангарде использования Интернета для инновационных коммуникаций.
Поисковые системы в Интернете не были созданы крупными медиакорпорациями, такими как NewsCorp или CNN. Крупные банки не стояли у истоков онлайн-платежей. А потоковое воспроизведение фильмов и телепередач через Интернет не было изобретено компанией Blockbuster, которая доминировала среди компаний, занимавшихся прокатом DVD-дисков в кирпичном и морском исполнении. Рид Хастингс, один из основателей Netflix, на самом деле был мотивирован на создание Netflix после того, как расстроился из-за штрафа за просрочку в 40 долларов от Blockbuster. 4 Эти и многие другие революционные инновации были созданы малыми предприятиями.
Неопределенность необходима для инноваций
Почему крупные инновации, как правило, не появляются в больших корпорациях? Мы видим как минимум три причины. Во-первых, в крупных организациях, как правило, существует негативная культура ошибок - вопрос, который мы более подробно рассматриваем в главе 11. Для менеджеров это означает, что важнее избегать ошибок, чем создавать инновационные решения. Избежать ошибок можно, "играя в безопасность": не рискуя, не пробуя новое, не ставя под угрозу устоявшиеся продукты и услуги и не проявляя креативность. Креативность по своей природе предполагает ошибки, поскольку большинство новых идей и инноваций терпят неудачу, лишь некоторые оказываются полезными и коммерчески жизнеспособными, и еще меньше становятся блокбастерами.
Во-вторых, что связано с этим, крупные организации склонны поощрять принятие оборонительных решений. Решение является оборонительным, если менеджеры выбирают не лучший вариант, а второй, чтобы обезопасить себя на случай, если что-то пойдет не так. Чтобы обезопасить себя, они собирают длинные отчеты и ненужные данные, нанимают консалтинговые фирмы и создают стопки документации и бумаг, прежде чем принять решение. Такая защитная культура подавляет творчество и инновации.
В-третьих, и это самое главное, вспомните различие между риском и неопределенностью из главы 2. В маленьком мире риска все возможные действия, будущие состояния мира и их последствия уже известны, поэтому инновации невозможны. Экономист Йозеф Шумпетер популяризировал идею созидательного разрушения, опираясь на более ранние работы Вернера Гомбарта и Карла Маркса. 5 Шумпетер утверждал, что шторм созидательного разрушения постоянно приводит к инновациям внутри экономической системы, непрерывно разрушая старое и создавая новое. В основе этого процесса лежит внутренняя неопределенность, которая ограничивает способность организаций прогнозировать и контролировать окружающую среду, а значит, и свое выживание. Рано или поздно - а для большинства рано - организации исчезают, утрачивая актуальность и конкурентоспособность.
Этот важный момент упускается из виду теориями, предполагающими наличие маленьких миров. Его также упускают из виду крупные организации, которые используют свои огромные ресурсы в попытке контролировать каждую деталь своего окружения и управлять рисками. Как организации могут процветать в этом шумпетерианском мире созидательного разрушения? Возможно, вместо того чтобы расширять отделы управления рисками, компаниям выгоднее создать "отделы эксплуатации неопределенности".
В условиях неопределенности трудно оставаться новатором
Некоторые из инновационных стартапов,
