мы могли отойти от этой модели вмешательства экспертов и перейти к подходу "обучение на рабочем месте", мы могли бы обеспечить не только более устойчивое улучшение, но и изменение восприятия решения проблем, что, как мы надеемся, обеспечит синергию, создавая динамичное развитие. Не исключается и внешнее содействие, но его роль будет восприниматься иначе.
4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Оценка участия должна проводиться по двум критериям? Во-первых, какова цель или задача, лежащая в основе участия, что требует прозрачности процесса участия, во-вторых, каковы критерии оценки. Необходимо также задать вопрос, кто оценивает процесс, например, владелец проблемы, фасилитатор или участники.
Мы определили три ограничения для такого процесса. Во-первых, отсутствие у нас рекомендаций по системным методологиям, во-вторых, представление о своей роли, которое непосредственно влияет на третье ограничение, связанное с плохим согласованием условий для нашего вмешательства. Мы часто упорно продолжаем играть роль "системного эксперта" в ущерб развитию людей в организации. Ведь если бы мы сосредоточились на их развитии с целью повышения их способности совместно генерировать понимание ситуации, определять и обсуждать различные варианты, а затем проектировать необходимые системы с оценкой ситуации и их повышения квалификации, мы бы перешли к подходу к участию "по целям". Поэтому нам необходимо понимать проблемы, связанные с участием, и открыто и четко заявлять о том, как мы его используем, а иногда и злоупотребляем им.
ПОДХОД К ИНТЕГРАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ НА ОСНОВЕ "МЯГКИХ СИСТЕМ
Шэрон Дингли
Факультет компьютерных наук и прикладной математики Астонский университет
Бирмингем
ВВЕДЕНИЕ
Теория мягких систем вызвала много споров о том, какой вклад она может внести в практику разработки информационных систем, основанную на редукционистских методах. В данной статье рассматривается применение теории мягких систем к критической проблеме интеграции планирования и разработки информационных систем.
Информационные системы являются мощным организационным ресурсом. Использование всех ресурсов должно быть согласовано со стратегическим направлением развития компании. Интеграция развития информационных систем с бизнес-стратегией является ключевой задачей менеджеров по информационным системам.
Разработка стратегии требует взвешенной оценки множества разнообразных внутренних и внешних факторов. Для содействия стратегическому планированию разработано множество аналитических инструментов. Однако каждый из них дает специфическое, ограниченное видение ситуации.
Подход, основанный на теории "мягких систем", позволяет изучить несколько различных точек зрения на проблемную ситуацию. Применение теории "мягких систем" в стратегическом планировании позволяет изучить различные представления о положении дел в компании, полученные с помощью различных инструментов анализа. Создание богатой стратегической картины может быть использовано для планирования информационных систем в соответствии с корпоративной стратегией. Затем стратегическая картина может быть использована в качестве основы для реализации стратегии путем разработки соответствующих информационных систем.
В данной статье представлена схема согласования развития информационных систем с корпоративной стратегией с использованием методов "мягких систем".
1. ИСТОРИЯ
Информационные системы (ИС) являются мощным стратегическим ресурсом. Устойчивое согласование
Взаимосвязь ИБ с корпоративной стратегией является одним из важнейших вопросов, волнующих менеджеров по ИБ (Wysocki & Young, 1990; Galliers, 1992, 1993; Galliers et al., 1994). В следующем разделе (2.) изложены современные подходы к решению этой проблемы.
Формулирование стратегии требует учета различных точек зрения на ситуацию в компании. Теория "мягких систем" дает возможность изучить различные взгляды на проблемную ситуацию. В третьем разделе описаны предыдущие работы, в которых применялся подход "мягких систем" к стратегическому планированию ИБ. В четвертом разделе предложена схема, позволяющая интегрировать планирование и развитие ИС в соответствии с корпоративной стратегией.
2. СОГЛАСОВАНИЕ "IS" С КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИЕЙ
Стратегическое планирование ИБ определяет развитие ИБ для обеспечения постоянной поддержки в достижении корпоративных целей. Wysocki & Young (1990) выделяют спектр планирования ИБ: Отдельное планирование (составляется корпоративный план или план ИБ); Реактивное планирование (план ИБ составляется для поддержки корпоративного плана); Связанное планирование (ИБ соответствуют организационным потребностям); Интегрированное планирование (корпоративный план и план ИБ составляются в совокупности).
Интегрированное планирование признает, что ИБ не только поддерживает корпоративные цели, но и может влиять на них. Планирование ИБ в отрыве от организационной стратегии может привести к разработке систем, не в полной мере отвечающих потребностям организации. Основные технологические возможности и угрозы могут быть упущены, если ИБ не учитываются при формировании корпоративной стратегии (Martin, 1986).
Существующие методы согласования ИБ с корпоративной стратегией предполагают реактивный или связанный подход к планированию ИБ, например, планирование бизнес-систем (BSP) и информационный инжиниринг (IE). BSP описывается как структурированная методология перевода бизнес-целей в информационные требования (IBM Corporation, 1984). Ее критикуют за пренебрежение анализом внешней среды (Wysocki & Young, 1990). IE (Martin, 1986) - это комплексная методология, направленная на увязку разработки ИБ с бизнес-целями. Это подход, основанный на данных, который может игнорировать миссию и цели организации.
Комплексное планирование требует анализа корпоративной стратегии в контексте ИБ (Premkumar & King, 1991) и анализа ИБ в контексте корпоративной стратегии (Piercy, 1991). Методы стратегического планирования ИБ уже не могут пренебрегать такими инструментами, как матрица TOWS (Weihrich, 1982), используемыми при формировании корпоративной стратегии.
3. МЯГКИЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ
В моделях стратегического планирования используется механистический подход к формированию стратегии (Ciborra, 1994). В основе этого подхода лежат такие предпосылки, как предписывающий процесс и структурированные модели (Mintzberg, 1990). Это сводит стратегическое планирование к аналитическому процессу разложения целей на выполнимые шаги (Mintzberg, 1994). Каждая модель вносит свой специфический, ограниченный взгляд на стратегическую ситуацию. Стратегический анализ требует учета множества различных точек зрения на ситуацию. Минцберг (1990) утверждает, что формирование стратегии - это не произвольная последовательность шагов, из которых возникает полностью сформулированная стратегия, а интегрированная система непрерывного обучения. Это предполагает наличие стратегического мышления (Mintzberg, 1994), связанного с синтезом и творчеством.
Методология мягких систем (Checkland, 1981) предлагает альтернативу традиционному жесткому подходу к разработке ИБ - более мягкий подход. В настоящее время необходим альтернативный, более мягкий подход для поддержки следующих требований стратегического мышления:
- Более богатое представление стратегии высвобождения знаний, чем ограничительная матрица 2 x 2 "бостонской коробки" (Doyle, 1991).
Обобщение различных точек зрения, которые необходимо учитывать.
Достижение общего понимания стратегической ситуации.
- Уточнение действий, необходимых для достижения поставленных целей.
Методология мягких систем (Soft Systems Methodology, SSM) считается подходящей основой для стратегического планирования (Galliers, 1992, 1993).
Исследовалось применениеSSM для стратегического планирования ИБ. Wilson (1990) расширяет базовый подход SSM для определения информационных требований, необходимых для поддержки организационной деятельности. Первый этап подхода Уилсона заключается в анализе текущей ситуации. Это предполагает анализ множества сложных и разнообразных факторов как в самой организации, так и во внешней среде. Хотя структурированные инструменты стратегического планирования предлагают ограниченный взгляд на ситуацию, они дают ограниченное
