услуги увеличился на 1 % с 7 % до 8 % в 2023 году, а в январе 2024 года вырастет еще на 1 %, до 9 %. 4 Поскольку оптимальное увеличение налога рассчитать невозможно, можно применить эвристику, подобную этой:
Повышайте налоги осторожно и равномерно.
Это правило снижает риск внесения столь значительных изменений, которые могут вызвать шок в системе, хорошо работавшей в прошлом, а также позволяет правительству наблюдать за их последствиями и при необходимости вносить коррективы. Обратите внимание, что налоговая служба, возможно, потратила немало времени на то, чтобы принять решение об этом правиле и о том, на сколько процентов или на 1,5 процента увеличить налоги. И снова мы видим, что обдумывание и принятие эвристических решений обычно идут рука об руку.
То, как организации говорят о решениях и принимают их, является частью их культуры. Далее мы опишем четыре дисфункциональные культуры принятия решений, а затем три функциональные культуры. Эти культуры не являются взаимоисключающими; они могут сосуществовать в одной организации и систематически различаться в разных подразделениях организации.
Культура рационализации
Несоответствие между тем, как организации обсуждают и принимают решения, может свидетельствовать о наличии культуры рационализации. Мы определяем культуру рационализации как такую, в которой решения принимаются с использованием эвристики, о чем не говорят, а впоследствии эти решения представляются другим - начальству, коллегам или общественности - так, как будто они были приняты исключительно на основе анализа, логики и оптимизации. Таким образом, эвристический процесс "рационализируется" (и скрывается).
Рационализация может быть использована для того, чтобы сделать предложение о принятии решения более убедительным, например, когда подразделение компании хочет разработать новый продукт и нуждается в поддержке штаб-квартиры. Она также используется для защиты лиц, принимающих решение, в случае, если решение окажется неудачным: Менеджеры могут оправдать принятое решение, подчеркнув, что вариант с наибольшей ожидаемой полезностью был выбран после тщательного анализа всей имеющейся информации. 5
В процессе рационализации тратятся время, силы и деньги, и все это для того, чтобы создать видимость следования культурно принятому процессу принятия решений: проводятся анализы, пишутся отчеты и проводятся презентации, но не для того, чтобы найти наилучшую альтернативу, а чтобы оправдать уже принятое решение. 6 Культуры рационализации - основной источник дохода для консалтинговых фирм. Как уже говорилось в главе 10, примерно в 50 процентах случаев, когда консалтинговые фирмы консультируют корпорации, они обосновывают уже принятое решение.
Ограниченные ресурсы, потраченные на рационализацию, можно было бы применить в другом месте, если бы в организациях существовала культура принятия решений, в которой ценились бы интуиция и эвристика. К негативным последствиям можно отнести цинизм и нежелание работать среди сотрудников, которые вынуждены выполнять всю эту работу, прекрасно зная, что решение уже принято. Более того, когда реальные эвристические процессы принятия решений завуалированы, обучение затрудняется. Без откровенного обсуждения того, какие эвристики работают в тех или иных обстоятельствах, набор адаптивных инструментов менеджеров остается неразвитым.
Культуры рационализации более распространены в крупных и бюрократических корпорациях, где у профессиональных менеджеров мало "кожи в игре". В бизнес-школах укрепляется вера в то, что больше - значит лучше (т. е. больше данных, больше анализа), а реальные задачи, с которыми мы сталкиваемся, - это проблемы малого мира, где оптимизация - лучший способ принятия решений (см. главу 13). Принятие решений исключительно аналитическим способом широко преподается как определяющая черта, отличающая профессиональных менеджеров. 7 Такая культура менее распространена в семейных предприятиях и компаниях, возглавляемых владельцами, которые более приемлемы для интуиции и эвристики, если только результаты хороши. 8
Культура CYA
Защитная культура принятия решений выходит за рамки культуры рационализации. В последней эвристика используется для выбора перспективного для компании варианта, но сам процесс рационализируется post hoc. Эта культура позволяет менеджерам принимать решения так, как они считают нужным, при условии, что впоследствии они смогут рационализировать свой выбор. При оборонительной культуре менеджеры выбирают не самый перспективный вариант, а более низкий, который можно лучше защитить, если что-то пойдет не так (как обсуждалось в главе 10). Эта культура также известна как CYA, что означает "прикрыть свою задницу". 9 Культуры CYA существуют во многих организациях. Например, отдел закупок одной компании рассматривал двух поставщиков запчастей: регионального поставщика, который мог предоставить запчасти по низкой цене с хорошим качеством и отличным сервисом, и международную, более известную компанию, которая могла предоставить запчасти по более высокой цене, но с более низким качеством и сервисом. Тем не менее менеджеры выбрали более известную компанию, так как это решение было легче отстоять в случае возникновения проблем в дальнейшем.
Выбор более узнаваемого варианта - это версия эвристики распознавания. Однако в данном контексте она не является умной эвристикой, поскольку распознавание здесь используется не из-за его корреляции с точностью, а из-за его корреляции с защищаемостью: вариант, который распознается, может быть более легко обоснован. Таким образом, эвристики не являются ни хорошими, ни плохими в абсолютном смысле, а только в контексте конкретной задачи.
Насколько распространено принятие решений с позиции защиты? В ходе исследования, проведенного среди 950 менеджеров одной из государственных администраций Германии, около четверти (25 %) важных решений принимались с позиции защиты. 10 Более того, значительное большинство (80 %) респондентов признались, что приняли хотя бы одно решение с позиции защиты, а 17 % сказали, что приняли не менее половины своих решений с позиции защиты.
Менеджеры принимают оборонительные решения не потому, что хотят этого, а по ряду мотивов, на которые влияет культура организации. В исследовании крупной государственной администрации, о котором говорилось выше, примеры принятия менеджерами оборонительных решений чаще всего были связаны с избеганием конфликтов ( рисунок 11.1 ). Например, руководитель решил не удалять старшего сотрудника из команды, чтобы избежать конфликта с ним, хотя человек был токсичен. Второй по частоте пример связан с давлением со стороны начальства. В качестве примера можно привести менеджера, который предложил должность внутреннему кандидату, потому что так предпочло его начальство, несмотря на то, что он был уверен, что внешний кандидат лучше.
Рисунок 11.1
Мотивы оборонительных решений. Самоотчеты 950 менеджеров крупной государственной администрации в Германии показывают, что наиболее частыми причинами принятия оборонительных решений являются избегание конфликта, давление со стороны начальства и нехватка ресурсов. По материалам Artinger et al. (2019).
Мотивы принятия оборонительных решений зависят от более широкой культуры организации, отрасли и даже страны. В этом исследовании, проведенном в Германии в сфере государственного управления, в качестве причины редко указывалась карьерная озабоченность, что говорит о том, что эти менеджеры
