всех возможных функций и услуг, основанных на данных). Разработайте матрицу, аналогичную приведенной на рисунке, адаптировав ее к своему бизнесу.
- Оцените, что предлагают ваши цифровые конкуренты в качестве конкурирующих услуг. Каковы их сильные стороны по сравнению с вашими? Насколько сильны сетевые эффекты в ваших услугах, основанных на данных? Насколько эффективно вы можете использовать их по сравнению с вашими цифровыми конкурентами?
- Представьте себе весь потенциал данных датчиков вашего изделия для создания привязанной цифровой платформы. Просмотрите обсуждение в главе 5 о том, как оценить потенциал сенсорных данных с помощью оценки их ценности, уникальности и управляемости.
- Представьте себе все возможные сервисы, основанные на данных, которые может предоставлять такая привязанная цифровая платформа. Для iRobot (в соответствии с примером, приведенным в шаге 1) список таких возможных услуг может включать в себя услуги по пополнению мешков для сбора мусора, услуги по борьбе с вредителями или любые другие, которые они определят в ходе "мозгового штурма".
- Оцените, что предлагают ваши цифровые конкуренты в качестве конкурирующих платформенных услуг. В чем их сильные стороны по сравнению с вашими?
- Оцените сильные стороны ваших экосистемных барьеров. Насколько легко конкуренту повторить то, что вы делаете, в ваших производственных экосистемах? В экосистемах потребления? Что способствует развитию сетевых эффектов? Как вы можете их усилить?
Шаг 4: Выбор желаемой точки для конкуренции на границе цифровой экосистемы
Этот шаг направлен на достижение реалистичной цели цифровой конкурентной стратегии. Он основывается на оценке цифровых основ (шаг 2) и возможностей, которые вы определили на границе цифровой экосистемы вашей компании (шаг 3). Рассмотрим следующие задачи:
- Оцените, чего ваша компания может реально достичь, используя все возможности цифровой экосистемы и учитывая силу ваших цифровых конкурентов. Что вы можете сделать для повышения операционной эффективности? Какие функции и услуги, основанные на данных, вы можете создать на базе своих производственных экосистем? Можно ли превратить ваш продукт в платформу? Какие услуги платформы вы предполагаете? Могут ли они противостоять тому, что, по вашим прогнозам, могут предложить ваши цифровые клиенты? Есть ли у вас финансовые ресурсы для реализации этих планов?
- Оцените свои стратегические предпочтения: быть цифровым адаптером или цифровым первопроходцем? Какова ваша толерантность к риску? Стремится ли ваша компания быть первой в новом цифровом пространстве, когда результаты неопределенны? Или вы предпочитаете наблюдать за тем, что делают ваши конкуренты, и не отставать от них? Как быстро вы хотите получить отдачу от своих инвестиций?
- Подумайте о том, какие цифровые силы формируются в вашем бизнесе. Все ли ваши конкуренты продвигаются в пространство экосистемы потребления вашего бизнеса? Какие экосистемные барьеры вы предполагаете? Что для вас важнее - быть защитником цифровых технологий или их преобразователем?
- В зависимости от ваших предпочтений в отношении "риск - вознаграждение" выберите оптимальную точку на границе цифровой экосистемы.
Шаг 5: Создание необходимых цифровых возможностей для реализации желаемой цифровой конкурентной стратегии
Этот шаг направлен на достижение стратегической цели. Он подразумевает разработку подхода к продвижению с того места, где находится ваш цифровой фундамент, и достижению желаемой точки на границе вашей цифровой экосистемы.
- Направить цифровой фундамент в выбранную точку на границе цифровой экосистемы. Определите необходимые для этого цифровые возможности.
- Создайте необходимые инфраструктуры экосистем производства и потребления. Адекватно ли вы соединили все аспекты цепочки создания стоимости и комплементарные сети, определенные на шаге 1?
- Создать необходимые информационные активы. Максимально ли вы использовали потенциал генерирования данных в ваших экосистемах производства и потребления, определенных на предыдущих этапах?
- Расширение сетей API для использования активов данных и достижения превосходства в выбранной стратегической позиции.
- Достигните желаемой точки на границе вашей цифровой экосистемы. Продолжайте оценивать свое положение. При необходимости дорабатывайте и пересматривайте. Стремитесь поддерживать высокий уровень мастерства.
Заключительные размышления
Эта книга посвящена тому, чтобы дать унаследованным фирмам основные возможности, необходимые для конкуренции в современную цифровую эпоху. Во введении описаны три конкретных фактора: во-первых, новое понимание того, как цифровые технологии изменили существующие способы использования данных; во-вторых, новое понимание бизнес-среды как цифровой экосистемы; и, в-третьих, принятие нового мышления для стратегии, которая создает преимущество на основе данных при конкуренции в цифровых экосистемах. Каждая из глав данной книги была написана с учетом этих факторов. Кроме того, в этих главах мы прошли путь от данных к комплексной структуре цифровой конкурентной стратегии. Настало время завершить это путешествие.
Важное стремление этой книги - расширить стратегическое видение унаследованной фирмы и помочь руководителям преодолеть ловушки цифровой близорукости. Унаследованная фирма страдает от цифровой близорукости, если она продолжает полагаться на конкурентные преимущества, основанные преимущественно на продуктово-отраслевом мышлении. При таком мышлении унаследованная фирма может попасть в несколько ловушек цифровой близорукости. Она будет рассматривать данные только как вспомогательный продукт. Она может использовать данные только для повышения своей операционной эффективности. Она не заметит гораздо большего числа преимуществ, которые могут быть получены от интерактивных данных. Он будет стремиться улучшить только существующие характеристики своих продуктов и упустит возможность предложить новые цифровые возможности с помощью своих продуктов. Она не заметит существования своих экосистем потребления. Она упустит все возможности, связанные с распространением своих продуктов на цифровые платформы. Концепции и схемы, представленные в этой книге, специально разработаны для того, чтобы избежать подобных ловушек цифровой близорукости.
Устаревшие компании должны рассматривать ближайшие годы как полные новых интересных возможностей. Эти возможности помогут им выстроить новые продуктивные отношения с клиентами и увлечь их инновационными цифровыми технологиями. Эти возможности открывают новые горизонты для роста. Компании должны ими воспользоваться. Они должны принять новый образ мышления, использовать стратегические рамки и создать новые возможности, описанные в этой книге. Они должны стремиться стать цифровыми компаниями, достойными новой цифровой эры. Будущее конкурентной стратегии уже наступило. Настало время действовать.
