в статье Barbara Mellers, Ralph Hertwig, and Daniel Kahneman, "Do Frequency Representations Eliminate Conjunction Effects? An Exercise in Adversarial Collaboration," Psychological Science 12 (July 2001).
5. Ричардс Хойер благодарен Стивену Риберу из Управления директора национальной разведки, Офис аналитической целостности и стандартов, за то, что он направил его к работе Канемана о состязательном сотрудничестве.
6. Ричардс Хойер благодарен Джею Хиллмеру из Разведывательного управления Министерства обороны за то, что он поделился своим опытом использования этой техники для разрешения координационных споров.
7. Вайс и Хьюз, "Хотите сотрудничества?".
8. Там же.
9. Это обсуждение основано на статье Ричардса Дж. Хойера-младшего "Носенко: пять путей к суду" в книге "Внутри частного мира ЦРУ: Рассекреченные статьи из внутреннего журнала Агентства, 1955-1992, под ред. Х. Брэдфорда Уэстербрука (Нью-Хейвен: Издательство Йельского университета, 1995).
10. Термин "Команда A/Team B" взят из исторического аналитического эксперимента, проведенного в 1976 году. Группа советских аналитиков ЦРУ ("Команда А") и группа внешних критиков ("Команда Б") подготовили конкурирующие оценки стратегических военных целей Советского Союза. Это упражнение характеризовалось укоренившейся и публичной войной между давними противниками. Другими словами, историческое наследие "Команды А/Команды Б" - это именно тот тип окопной войны между противоборствующими сторонами, которого нам необходимо избегать. Эксперимент 1976 года не достиг своих целей, и это не та модель, которой большинство аналитиков, знакомых с ней, хотели бы следовать. Мы признаем, что некоторые недавние упражнения "Команда А/Команда Б" были весьма плодотворными, но мы считаем, что другие методы управления конфликтами, описанные в этой главе, являются лучшим способом действовать.
11
.
Поддержка принятия решений
Менеджеры, командиры, планировщики и другие лица, принимающие решения, делают выбор или выбирают компромисс между конкурирующими целями, ценностями или предпочтениями. Из-за ограничений человеческой кратковременной памяти мы обычно не можем одновременно держать в голове все плюсы и минусы нескольких вариантов. Это заставляет нас сосредоточиться сначала на одном наборе проблем или возможностей, а затем на другом, что часто приводит к колебаниям или задержкам в принятии твердого решения. Некоторые методы поддержки принятия решений помогают преодолеть это когнитивное ограничение, представляя все варианты и взаимосвязи в графической форме, чтобы аналитики могли проверить результаты альтернативных вариантов, не упуская при этом из виду проблему в целом. Другие методы помогают лицам, принимающим решения, распутать сложную ситуацию или определить возможности и ограничения в среде, в которой необходимо сделать выбор.
Роль аналитика в процессе выработки политики схожа с ролью скаута в работе футбольного тренера. Работа разведчика заключается не в том, чтобы заранее предсказать итоговый счет игры, а в том, чтобы оценить сильные и слабые стороны соперника, чтобы тренер мог разработать выигрышный план игры. Затем разведчик садится в будку с мощным биноклем, чтобы сообщить о конкретных уязвимых местах, которыми может воспользоваться тренер.
-Дуглас МакИчин, заместитель директора ЦРУ по разведке, 1993-1995 гг.
Обычно в обязанности аналитика не входит принятие решений или компромиссов, но аналитики могут и должны использовать методы поддержки принятия решений для оказания своевременной поддержки руководителям, командирам, плановикам и лицам, принимающим решения, которые принимают эти решения. Для проведения такого рода анализа поддержки клиентов аналитики должны понимать операционную среду лица, принимающего решения, и предвидеть, как это лицо, скорее всего, подойдет к решению того или иного вопроса. Они должны понимать динамику процесса принятия решений , чтобы понять, когда и как они могут быть наиболее полезны. Большинство описанных здесь методов поддержки принятия решений используются как в правительстве, так и в промышленности. Используя такие методы, аналитики могут увидеть проблему с точки зрения лица, принимающего решение. Они могут использовать эти техники, не выходя за рамки своей роли аналитика, потому что техника не принимает решение; она просто структурирует всю необходимую информацию в формате, облегчающем менеджеру, командиру, планировщику или другому лицу, принимающему решение, сделать выбор.
Средства принятия решений, описанные в этой главе, обеспечивают основу для анализа того, почему или как отдельный лидер, группа, организация или страна приняли или могут принять то или иное решение. Если аналитик может описать цели и предпочтения противника или конкурента, ему будет легче предугадать их решение. Аналогичным образом, если решения известны, техника позволяет сделать вывод о целях и предпочтениях конкурента или противника. Аналитики могут использовать эти методы поддержки принятия решений, чтобы помочь лицу, принимающему решение, сформулировать проблему, а не пытаться предсказать решение иностранной организации или правительства. Часто лучшая поддержка, которую может оказать аналитик, - это описать силы, которые, как ожидается, будут определять решение, определить несколько потенциальных исходов, а затем выбрать индикаторы или признаки, на которые следует обратить внимание, чтобы заблаговременно предупредить о направлении, в котором развиваются события. (Обсуждение сценариев и индикаторов см. на сайте в главе 6 ).
Однако следует проявлять осторожность, когда речь идет о предсказании или даже объяснении решения другого человека, независимо от того, имеет ли он схожее происхождение или нет. Люди не всегда действуют рационально, исходя из собственных интересов. На их решения влияют эмоции и привычки, а также то, что могут подумать другие, или ценности, о которых они могут не знать.
То же самое можно сказать об организациях и правительствах. Одна из самых распространенных аналитических ошибок заключается в предположении, что организация или правительство будут действовать рационально, то есть в своих собственных интересах. Все аналитики разведки, стремящиеся понять поведение другой страны, должны быть знакомы с анализом Грэма Эллисона, посвященным принятию решений США и СССР во время Кубинского ракетного кризиса.1 Он описывает три различные модели принятия решений правительствами - бюрократические процессы переговоров и стандартные организационные процедуры, а также модель рационального актора.
Даже если организация или правительство принимают рациональное решение, аналитики могут ошибиться, потому что иностранные организации и правительства, как правило, рассматривают свои собственные интересы совершенно иначе, чем люди из других культур, стран или слоев общества. Кроме того, организации и правительства не всегда имеют четкое представление о собственных наилучших интересах и часто имеют целый ряд противоречивых интересов.
Принятие решений и анализ решений - большие и разнообразные области изучения и исследований. Методы поддержки принятия решений, описанные в этой главе, представляют собой лишь небольшую выборку из имеющихся, но они отвечают многим основным требованиям, предъявляемым к разведывательному анализу.
Обеспечивая структуру процесса принятия решений, методы поддержки принятия решений, рассмотренные в этой главе, помогают аналитикам разведки, а также лицам, принимающим решения, избегать таких распространенных когнитивных ограничений, как удовлетворение и групповое мышление.
