эти конкуренты выбраны в качестве основных. Здесь единства уже гораздо меньше, часто имеется только общее понимание, что какая-то компания — это конкурент, а почему — объяснить сложно.
Конкурентные карты, позволяющие понять, против каких конкурентов нужно вести игру «здесь и сейчас» и в стратегической перспективе, составляются бизнесом крайне редко. Однако именно они позволяют четко понять, кто представляет основную угрозу, а кого просто нужно держать в поле зрения. При концентрации только на ближайших прямых конкурентах велики риски пропустить удар от молодых, но очень активных новых игроков или начать терять потребителей, уходящих на рынок заменителей (как это было в случае с кофе и чаем, о чем я писала выше).
Скажем, будут ли для небольшого нишевого производителя шоколада угрозой производители массовых брендов шоколадных плиток? Скорее, это игроки, действия которых нужно учитывать, однако не считать прямой угрозой, потому что у нишевого и массового шоколада пересекающаяся, но все-таки разная целевая аудитория. Будут ли для пекарен конкурентами отделы хлеба в супермаркетах? Скорее да, поскольку покупка хлеба часто совершается в рамках локации. Наши исследования показывают, что потребителей в целом устраивает ассортимент предлагаемого розницей хлеба, а в пекарни они заходят, когда им это по пути.
Отсутствие четкого понимания своей целевой аудитории
Согласно данным компании CB Insight (регулярное исследование, последняя волна 2021 года), 35% стартапов умирают по причине отсутствия спроса [23]. Это значит, что они не попали в потребности своей аудитории или вообще плохо представляли, на кого именно ориентированы их товары и услуги.
Потребители — основной элемент внешней среды, оказывающий влияние на маркетинговую систему компании и в целом на ее выживание. Однако не все бизнесы хорошо знают свою целевую аудиторию. Нередко на рынках массовых товаров и услуг (например, хлеба, строительных материалов или салонов красоты) можно услышать, что это «все, кому нужны наши товары и услуги». С одной стороны, действительно, такие товары и услуги нужны очень многим. С другой — стоит ли ориентироваться на всех или нужно сфокусироваться на конкретных группах потребителей?
Еще одна частая ситуация: дается описание целевой аудитории только по полу, возрасту и социальному статусу. Например, работающие женщины 20–35 лет. С одной стороны, все верно, потому что есть границы целевой аудитории. С другой, время классической сегментации прошло, важно добавлять к ней поведенческие факторы. Работающие женщины 20–35 лет в городе-миллионнике и небольшом городке отличаются моделями поведения. Работающие замужние и незамужние женщины — разные модели поведения (неплохо еще понимать, кто у замужних женщин в семье вносит основной вклад в семейный бюджет). Работающие женщины с детьми и без детей — разные модели поведения. Работающие женщины-карьеристки и «просто работающие» — разные модели поведения. Работающие женщины-новаторы (открытые всему новому) и женщины-консерваторы (не любящие изменения в жизни и привычках) — разные модели поведения. Уточнение можно продолжить, вводя дополнительные критерии.
Результатом должно стать описание нескольких групп потребителей (женщин), отличающихся поведением в процессе выбора, покупки и потребления товаров и услуг. Привычный многим «соцдем» сохраняется, но серьезно уточняется за счет поведенческих факторов, потому что иногда, как мы в шутку говорим, «пионерки и пенсионерки на конкретном рынке ведут себя одинаково».
Скажу честно, мне не нравятся аватары, которые описывают интернет-маркетологи. Здесь наблюдается другой перекос — попытка привязаться по максимуму к конкретным (гипотетическим) людям, тогда как поведение целевой аудитории гораздо более многовариантно. Однако поведение потребителей на каждом этапе пути клиента (CJM, customer journey map — см. подробнее в главe 11, «Исследования потребителей») поддается систематизации (несмотря на то что все потребители разные, их поведение укладывается в типовые модели).
Это касается как потребительских, так и b2b-рынков. Клиенты-стартапы и компании в возрасте 30+ лет ведут себя по-разному. Компании-инноваторы и компании, работающие на классическом ассортименте, отличаются критериями выбора и принятия решений. Компании из разных отраслей, закупающие одно и то же сырье, ведут себя с учетом отраслевой специфики. Активно растущие и достигшие своего «потолка» (часто это «потолок» амбиций и целей собственника) компании ведут себя по-разному. Потому крайне важно понимать, на каких клиентов делает фокус b2b-компания, чтобы в соответствии с этим выстраивать свою стратегию развития.
Еще одна болевая зона — постоянные клиенты. Особенно сложно с критерием выделения этих клиентов в b2b-сфере, где частота закупок может быть не очень высока. Нередко ни менеджеры по продажам, ни руководитель отдела продаж четко не могут ответить, что те или иные клиенты — постоянные, и не способны определить, в какой момент клиент переходит в эту категорию. Постоянные клиенты есть, формальные признаки для их выделения размытые. А если копнуть в экономику, часть постоянных клиентов оказываются крайне невыгодными в силу предоставления им ценовых преференций.
Все исследования целевой аудитории — это ответ на вопрос «кто потребители продукции компании и чего они хотят?». Подход не отличается для b2с- и b2b-потребителей. Разница состоит в перечисленных ниже нюансах:
• b2b-потребителей гораздо меньше, достучаться до них сложнее, особенно если речь идет о потенциальных потребителях, а не о тех, у кого уже есть опыт взаимодействия с компанией;
• смена одного ключевого сотрудника b2b-клиента может привести к полному изменению политики и стратегии предприятия, которое может отказаться от услуг поставщика (если доля клиента в обороте предприятия более 10%, это серьезные риски);
• на b2b-рынках нужно изучать ЛПР (лиц, принимающих решения) и ЛВР (лиц, влияющих на решения), в некоторых случаях они совпадают; на b2c-рынках чаще всего такое разделение не делается.
Помогая охранному агентству написать коммерческое предложение, мы выделили три уровня должностей внутри потенциальных клиентов, каждая из которых на разных предприятиях может быть и ЛПР (лицо, принимающее решение), и ЛВР (лицо, влияющее на решение).
Главная ценность, которую охранное агентство формирует для начальника охраны (непосредственно отвечает за охрану объектов), — закрытие недостающих компетенций и штатных единиц для реализации ежедневной работы или при выполнении конкретных проектов.
Ценность для начальника службы безопасности, отвечающего за все направления безопасности предприятия, — сохранность бизнеса собственника (в широком смысле слова).
Ценность для собственника бизнеса — «спокойный сон» в прямом и переносном смысле, т. е. знать, что направление безопасности закрывается профессионалами, поэтому риски потерь денег, коммерческой тайны, информации и репутации минимальны.
Если предприятие работает и с b2с-, и с b2b-потребителями, исследование необходимо проводить в каждой группе. Например, производитель хлебобулочных и кондитерских изделий, чтобы быть успешным на рынке, должен произвести продукты, которые будут востребованы населением (натуральные, вкусные, полезные и др.) и интересны посредникам в лице оптового и розничного канала продаж. Пытаясь завести в сети новинку, менеджеры по продажам неизбежно проходят через барьер в виде
