привели в комнату, где они должны были решать головоломки. Им также сообщали, что исследователи одновременно хотят протестировать работу беспроводного тонометра. Участник приступал к решению головоломки. Проходило несколько минут, и ученый возвращался и сообщал, что смартфон испытуемого создает «помехи» для беспроводного сигнала, и просил положить устройство на столик, который стоял в трех с половиной метрах от участника: довольно далеко, но не настолько, чтобы не услышать сигнал. Человек продолжал решать головоломку. Проходило еще несколько минут, и исследователь незаметно набирал номер участника эксперимента. Тот пытался продолжить работу над заданием. Он слышал, что телефон звонит, но ответить не мог, поскольку ученый до этого предупредил его, что вставать нельзя «ни в коем случае».
На всем протяжении этого спектакля ученые следили за физиологическим состоянием участника эксперимента, мониторя его артериальное давление и частоту сердцебиения с помощью беспроводного тонометра. Так они могли оценить, какое воздействие оказывает на человека невозможность пользоваться телефоном. Результаты были предсказуемы. В те моменты, когда телефон звонил в другом конце комнаты, индикаторы стресса и тревожности подскакивали. Со слов участников, в эти же моменты у них повышался уровень тревожности и снижался уровень удовольствия. Производительность труда при работе над головоломкой тоже падала.
Если трезво рассуждать, пропущенный звонок — это не конец света. Люди часто не могут ответить. Кроме того, испытуемые в этот момент были заняты куда более важным делом. На самом деле многие из участников заранее перевели телефон в режим «Не беспокоить», но исследователи потихоньку отключили его, когда перекладывали телефон на столик. Другими словами, испытуемый точно знал, что не будет отвечать на звонки, которые поступят во время проведения эксперимента. Но никакие разумные рассуждения не могли пересилить сложившиеся в результате эволюции установки: игнорировать потенциальные контакты сродни катастрофе! Участников эксперимента охватывала тревога, хотя если бы их попросили трезво оценить ситуацию, они признали бы, что в лаборатории не происходит ничего, из-за чего стоило бы беспокоиться.
Гиперактивный коллективный разум тесно связан с коммуникацией, оставленной без ответа. Он становится триггером для модели, сложившейся еще в эпоху палеолита, как бы мы ни старались убедить себя, что невозможность отреагировать на коммуникацию — это не вопрос жизни и смерти. Этот эффект настолько силен, что, когда в компании Арианны Хаффингтон Thrive Global решили найти способ избавить сотрудников, находящихся в отпуске, от тревожности из-за того, что в их почтовых ящиках скапливаются горы писем, в результате были приняты крайние меры. Если кто-то посылал сообщение коллеге, взявшему отпуск, то получал уведомление, что его письмо было автоматически удалено. Сотрудник мог отправить свое сообщение снова, когда коллега вернется к работе.
Теоретически обычного автоматического ответа должно быть достаточно. Отправитель поймет, что вы продолжите общение, только когда вернетесь из отпуска. Но в этом случае логика не помогает. Осознание того факта, что вас ждет гора писем, запускает механизм тревожности и не позволяет расслабиться, когда вы отдыхаете. Единственное возможное лекарство от стресса — сделать так, чтобы сообщения вообще не приходили. «Дело не только в том, чтобы изолировать сотрудника от почтового ящика, — объясняет Хаффингтон. — А в том, чтобы избавить его от нарастающей тревоги по поводу увеличивающегося количества писем, с которыми ему придется разбираться по возвращении. И связанный с осознанием этого факта стресс сводит на нет преимущества, которые была призвана обеспечить изоляция сотрудника от его почтового ящика» [52].
Подобная политика поможет временно избавить людей от стресса, связанного с работой в среде активного коллективного разума. Но вы не можете игнорировать электронную почту те пятьдесят с лишним недель, когда не находитесь в отпуске. Пока рабочий процесс предполагает постоянный и спонтанный обмен сообщениями, наш застрявший в эпохе палеолита мозг будет генерировать скрытую тревожность.
К большому разочарованию, общение по электронной почте крайне неэффективно
В исследовательском центре Мпала в Кении есть дикие павианы-анубисы. Как и большинство остальных приматов этого вида, они живут хорошо организованными стаями, которые не распадаются даже в ежедневных долгих перемещениях, когда животные ищут корм. Исследователи, изучающие этих животных, задались вопросом: как они приходят к согласию по поводу того, в какую сторону продолжать путь? Найти ответ на этот вопрос сложно, поскольку численность групп может достигать ста особей. А это значит, что, чтобы понять, как они принимают решение, придется наблюдать за большинством из них. Это непростая задача — как выразился один из исследователей, описавший ее как «пугающий объем измерений» [53].
Однако недавно международная группа биологов, антропологов и зоологов под руководством Арианны Стрендбург-Пешкин из Принстонского университета поставила себе целью решить эту задачу [54]. Ученые использовали секретное оружие: изготовленные по специальному заказу высокочувствительные GPS-датчики в виде ошейника, которые регистрировали перемещения каждую секунду. Исследователям удалось надеть воротники примерно на 85% животных. Таким образом они могли получить подробную информацию о перемещениях стаи в течение дня. С помощью алгоритмов интеллектуального анализа данных и статистического анализа ученые смогли понять, как павианы решают, в каком направлении продолжать движение. Оказалось, процесс основывается на положении в пространстве.
Готовясь переместиться на другое место, павианы внимательно наблюдают за движениями друг друга. В частности, они ждут, когда кто-то из инициаторов начнет двигаться в определенном направлении. Реакция на движение лидеров во многом зависит от их положения в пространстве. Если два инициатора начинают удаляться от группы в разных направлениях, угол между которыми составляет более 90°, стая выбирает одного из них и следует за ним. Если же два соплеменника движутся примерно в одном направлении, павианы принимают компромиссное решение и выбирают нечто среднее между взятыми инициаторами курсами. Если инициаторов слишком много, оставшиеся сородичи, скорее всего, не тронутся с места. Таким образом процесс продолжается до тех пор, пока павианы не придут к единому решению. Когда за одним из инициаторов последует достаточное количество сородичей, за ними двинется и вся стая.
Вернемся к обсуждению электронной почты и переключим свое внимание с павианов-анубисов на их ближайших родственников: людей. Если приматы решают, в каком направлении отправиться в поисках пищи, бродя по лесам Кении, то группа работников, занимающихся интеллектуальным трудом, составляет бизнес-план. Сменив лес на офис, мы также видоизменили процесс принятия решений. Теперь он не основывается на физических факторах, а осуществляется посредством письменной коммуникации, большая часть которой в эпоху гиперактивного коллективного разума происходит с использованием электронных средств связи.
Прежде чем аплодировать своему подходу и считать себя более высокоразвитыми существами, давайте вспомним, что письменности всего около пяти тысяч лет [55]. В масштабах эволюции — мизерный отрезок времени. За прошедшие миллионы лет сложившиеся в древности схемы коммуникации прочно встроились в наши нейронные связи.
